听说过，没见过，1年几千亿
有的说，没的做，怎知不容易
埋着头，向前走，寻找我自己
走过来，走过去，怀念根据地
想什么，做什么，是压货和塞货
道理多，总是说，是增值和服务
汗也流，泪也落，心中不服气
等一等，想一想，心说别着急
噢，一、二、三、四、五、六、七
问问天，问问地，还有多少里
求求风，求求雨、快离我远去
山也多，水也多，天下在脚下
人也多，嘴也多，故事特别多
怎样说，怎样做，才真正是自己
怎样歌，怎样唱，这心中才得意
一边走，一边想，特色和价值
一边走，一边唱，分销新天地
噢，一、二、三、四、五、六、七
2003年开始，分销产业好像一下子遇到了很大的麻烦，一些业内朋友甚至说，少提那些大分销吧，他们没有新东西了。但是从人员总体素质、企业规模、战略布局和全国甚至世界视野，中国大型分销商的一举一动，依然牵动着渠道从业人员的眼光。
进入2004年，分销继续面临旧有的和新型的挑战，而分销商们在坚持挺住业务量的同时，也没有停止思考和创造，新的思路和举措在迸发，新的势力和群体在涌现，新的分销版图在重塑，新的分销理念也呼之欲出。
在分销再造的新长征路上，激昂的摇滚音乐已经响起，听听那些分销商们的新歌，让我们一起摇摆吧。
新行动
2004年9月27日，英迈公司宣布，该公司以4.93亿美元成功收购了Tech Pacific公司。Tech Pacific公司是亚洲第一大系统分销商，这意味着，如果英迈和联强将芯片等产品业务减去，尚不是该公司的对手。
销售额在22亿美元左右，雇员1800人，在亚洲地区拥有15个分销中心，向逾25000家渠道商分销75家厂商过万种产品――这组Tech Pacific公司的数据足以令很多对手望而生畏。
英迈中国（包括香港特别行政区）首席营运官张凡甚至用惠普和康柏的合并来类比本次并购。“这次合并再次显示了英迈对分销产业的信心”张凡认为，一个再大的国内分销商，也很难抵挡国际背景大型分销商的攻势。
9月20日，安富利（Avnet）全球董事会首次在华召开，并宣布，“在未来12个月内将增资在华投入”。安富利（Avnet）的重要业务部门――安富利技术解决方案部表示，将在近期通过收购大规模进入中国市场。
9月2日，佳杰科技在北京发布2004财年上半年业绩，营业额达到26.6亿人民币，同比增长27%。佳杰科技（中国）有限公司高级副总裁徐宇凌说：“对于佳杰科技来说，2004财年是很关键的一年，我们最大的变化在于对自身能力看的更清楚，发展轨迹更有策略性。”
8月24日，神州数码在香港公布2004年财年第一季度业绩，营业额达到34.54亿港币，同比增长4.65%，盈利3000万港币。今年，除了将三大业务重新划分以外，神州数码还启动了旨在进一步提升公司的管理能力的“RDC”计划。
R是Riskmanagement，建立以信用管理为突破口，以流程管理为保障的风险管理体系；D是Development，建立以目标为导向的人才成长激励机制；C是Customer，即建立以客户为中心的销售管理体系。其中，Customer虽然排在最后，但据称是神州数码今年最重要的工作。
6月，联强董事会通过决议，对华增加1200万美元投资，在上海筹设运筹中心。有传言说，联强正在将系统向雷射移植，加强对雷射中国业务的直控。
3月起，分销领域的新军网域科技开始大举开展全国扩张，循着“旧有”分销布点扩张的发展模式在北京、成都、上海、广州建立起自己的分支机构。北京网域万通科技总经理李志明认为，在分销营运的扩张过程中，越是成熟的品牌越强调渠道布局网点的质量，而新品牌则相对重视的是布点的合理性。“很明显，我们现阶段的产品资源使得网域科技必须选择后者。”
李志明认为，对于网域科技来讲，取得美国网件（NETGEAR）和Juniper旗下网络安全产品NetScreen的全国分销总代理资格以后，该公司今年最大的变化在于两个方面，一是由区域市场覆盖转向全国市场覆盖、二是业务模式从二级分销转为一级分销。“这是一个很大的变化”李志明说：“因为我们以前只是一家根值于华南市场的区域分销商。”
新生态系统
在美国分销商眼里，传统、固执、希望立竿见影得到回报的欲望是让供应链效率不能提高的3个因素。
当你问到厂商和方案商的合作策略时，他们都会说“共赢”是其合作伙伴策略中的重要因素，但也许只有分销商才真正希望共赢，因为如果厂商或者方案商任何一方不能在生意中获利，他们都会丧失掉和分销商继续合作下去的欲望。
神州数码有限公司常务副总裁林杨表示，其实供应链上各种角色共同组成了一个生态系统，存在各种角色，并已经形成了一种共生共荣共损的关系，要赚钱大家一起赚钱，而不是别人少一些，你就能多抢一些的关系。如果有一桩生意，分销不赚钱，厂商和二级渠道就谈不上能赚钱，同样，如果二级渠道不赚钱，厂商和分销也没有赚钱的道理。
思科中国副总裁吴锡源也曾说到，他的工作是满足用户、二代、总代乃至思科各个层面的利益，缺一不可。
对于目前分销市场上大量低成本区域销售的出现，李志明认为这是“不得已而为之”的做法。“如果供应商和分销商互不信任、互不补偿，在现阶段竞争下，整体产品供应链就会出现断层。而供应商面向终端客户的区域销售如果控制不当，会造成管理上的困难和冲突。”李个人的观点是，区域终端销售对于行业市场的效果会更好，而对于中小企业市场则意义不大。
林杨指出，目前不少厂商在绕开分销，自己向最终用户靠拢，即使耗费成本极高，并面临极复杂的管理挑战，厂商依然不管不顾地冲向用户，很大原因其实是这些厂商要把全球政策在中国执行。“可是，国外分销商的人员等成本和厂商其实差不多”林杨说，“在中国，分销商的成本可比厂商低不少。”
林杨还希望，那些对分销商有“心理障碍”的厂商能不能和分销商一起坐下来，大家都开诚布公，把自己的顾虑，自己的想法在一起讨论，一起解决。“其实厂商完全可以到我们这里来办公，我们的报表都可以向厂商公开。”这样才是一个健康的生态系统。
“其实厂商如果真正自己认真做分销工作，其实也是一种不坏的方式。但问题在于很多厂商其实不了解中国市场，他们的想像和实际运作存在差别，国外的东西不能随便搬过来的。”林杨说。
新定位
英迈张凡表示，对于中国的分销市场，英迈的战略规划是“着眼未来，志在必得”。
“我们不在乎目前一城一地的得失，我们对分销充满信心，看好未来的模式。”让张凡高兴的是，英迈在中国的整体战略是一种健康、持续的发展模式，而总部给中国设定的考核指标也是长期的，比较宽松。
在这个战略下，英迈中国目前的定位是要在最终用户（技术使用者）和IT厂商（技术制造者）之间找到一个新的平衡点。“这个定位是用目的来描述的，目的就是既要了解使用者的需求和动向，也要了解技术发展的趋势，分销商要与渠道建立一种更有效率的互动方式。”张凡这样描述。
在厂商不断向最终用户迫近的现实情况下，“大分销商要到区域去和区域分销商竞争。”张凡介绍说，美国大型分销商的主要客户是中小企业，在美国相对成熟的市场，每一单的营业额往往小于中国。“举个例子，美国英迈的仓库有5种规格不同的箱子，运的最多的是最小的箱子。”张凡认为，这些中小客户注定是分销商的目标市场，按照非线性模式，分销商可以直接把货送给最终用户。
所以，分销商要做厂商不能做的事情，所以要在客户群和产品线上有选择。“如果厂商在王府井，客户也在，你分销商还在王府井摆什么摊呀？中小企业或者大型企业的区域分支等是唯一剩下的客户了。”在张凡心目中，分销应该把自己的目标锁定在更远、更小、更复杂、成本更低的市场上，对这些客户进行覆盖和需求创造。
那么，分销商到底在中小企业市场的营运模式是什么呢？
张凡指出，分销商首先要通过复合的手段去接触最终用户（如与下游渠道合作、直邮、商业活动等），了解客户的需求，然后组织自己的产品形成不同“套餐”，给客户丰富的选择，同时，了解与最终客户接近的渠道商的长短处，为其提供互补的服务，如售前技术支持等。最终，通过二级渠道商把“套餐”销售给客户。
张凡认为，直接面对中小企业的渠道商非常多元，这个群体的行动能力、管理水平和资源等参差不齐，形成了覆盖于中小企业客户之上的一层混沌的平台，从而需要一个强大的分销商，用一个声音去引导，去带动大家。
“这样做，我们其实会和渠道商配合的更紧密，优势更互补。厂商雇佣再多的区域销售，也无法覆盖这么广泛的客户。而且，这些中小客户还需要当地的渠道商为之提供服务。”张凡说。
“看清上家，看清自己，是我们这两年来学会的生存手段。”徐宇凌认为如果分销商没有看到这一趋势的话，则很难在竞争中立足。”
佳杰科技认为分销领域的竞争是综合能力的比拼，已经不再是以“规模”求效益的时代了。徐宇凌坦言该公司也是用了2年时间才真正掌握了这一生存手段。“前两年，有很多分销商包括我们在内，都将发展目标聚焦于规模。但是后来在过程中，我们发现那一时期很多明明应该可以获利3个点的生意，最后实际的纯利却大幅缩水。这是因为分销商对于自身的策略性发展认识不清，盲目扩大前端规模，而后端支持能力却没有相应提高所致。”
分销商目前最热的话题就是获利能力。徐宇凌认为就目前竞争状态下，分销商的获利能力将取决于两个途径。一是前端营销部门决定的产品营销差、二是后端财务和信控部门决定的资金获利点（现金点）。“必须注意的是前一个能力是后一个能力的基础，是先决条件，但是后一个能力的重要性也已日渐突现。事实证明，分销商前端的营销体系和后端的营运体系，必须在能力匹配上不能脱节，虽然后者的发展总是滞后于前者，但管理者们必须努力使之平衡，企业才能获得发展机会。”徐宇凌说。
对于分销商来说，现阶段的定位必须认同一种“多重性”――徐宇凌这样表述有关现阶段分销企业定位的看法。“的确，很多人都在说自己是运输队长、或者仓库保管员、或者银行出纳，我个人觉得他们说的都是正确的。现阶段的分销商必须具备多重价值和定位，才有可能将自己融入IT供应链的生态环节。”
徐同时承认目前分销商的职能有些“过于简单”了，但是必须意识到的是，如果将一种简单的价值体现，放之于无限的空间和地域，那么这些简单的价值就会变的独一无二。
“比如搬箱子，你竭尽全力只可能把箱子由这搬到那，可是DHL却能在2天时间内把箱子搬到非洲某个偏僻的村子，让需要的人签收。同样是送东西，DHL却从简单的价值中找到了自己的定位。”徐宇凌调侃时说道。所以分销商并不需要在定位上过多争论，只要能够从这些简单的价值中组合出自己独特的能力，那么分销商就会找到自己发展的空间。
林杨说，神州数码希望可以做更多高端的分销服务。那么，神州数码的高端分销到底怎么做呢？
用合作厂商的话说：“神州数码致力于如何把分销加载在项目类的产品上，我们也致力于如何把项目类产品放在分销上。传统的产品分销下，分销商是运输大队长、仓库保管员和银行出纳；而在项目分销下，分销商其实拥有很多厂商的职能，在一个项目的售前、售中和售后全面参与，又并不是自己到一线打单。这其实就是要在供应链链中找到一个平衡点，然后供应链上的各方都从中受益。”
用神州数码一线操盘人员的话说：“我们在高端分销上，其实主要有2项工作：引导用户，执行项目；对渠道商进行系统引导和支撑。”
在定位方面，网域科技的思路与英迈不谋而合。
“在营运模式上，我们的发展思路与以往已有所不同，我们对于自己的价值定位很清晰，网域科技是一家精准定位于满足网络‘需求’的分销商，因为我们来源于区域一线市场。”李志明说。
网域科技必须成为一家“能够最终解读产品的网络产品分销商”。李志明认为这一点才是该公司未来发展的核心竞争力。
“为什么上游供应商会把这样难得的机会，给我们这样一家前身是区域分销商的渠道企业呢”李志明说就是因为他们与其他全国性网络产品分销商具备不同的特性。“由于广州网域（网域科技前身）是一家区域分销商，因此它并不是一家以‘纯粹’的网络产品硬件流转利润为运营核心的渠道企业。我们在一线市场直接与最终客户与系统集成商紧密接触，因此锻炼出来了将新产品、新技术解读为直接需求的能力”。
李志明举例时说道，比如在广东高速公路收费项目中，经过网域科技与合作伙伴的的共同努力，客户最终选择了以VPN安全机制为核心的新型解决方案，类似的案例还有深圳航空公司售票系统等项目。“对于供应商来说，研发部门创新出来的新产品与新技术，必须在市场上找到与客户最终需求匹配的有效契合点，只有这样，产品才能转化为满足需求。而这一过程需要供应链上的分销渠道来完成。”
“这就是网域科技为自己定义的价值所在。与其他以硬件产品流通利润为收入来源的网络产品分销商形成了有效区隔，能够给予供应商不同的价值，供应链上游才会选择我们。”李志明说。
而在林杨眼里，分销商的价值还可以更多，举凡市场、整体项目进程管理等，分销商都可以从厂商手里接过来，用更高效更低成本的方式来运作。
美国分销商高层介绍说：“美国很多方案商已经转型成服务导向的公司了，如果你只向他们卖产品，你就不可能成功，你必须卖方案。”
现在在美国有个普遍的现象，很多厂商开始自己做方案商，提供服务给客户。美国分销商指出，既然厂商开始直接与渠道竞争，原来的渠道商就必须要去评估，到底是和厂商合作好，还是和分销商合作好，渠道商都是聪明人。
也有美国分销商表示：“我觉得分销商的责任就是，为二级渠道商提供市场上最有价值、最先进的方案。我根本就不相信，我们分销商可以跑到用户端，去对用户的IT预算指手画脚，我们能做的只是帮助二级渠道商获取到他需要的产品。我也不相信这样的模式今后就没有竞争力。我们都在想方设法在我们力所能及的范围内去增值，但以有竞争力的价格销售给二级渠道商产品，依然是我们的主要模式。”
新算法
林杨认为，分销商从低端到高端，提供多种服务，即使最低端的分销，也面临着新的操作空间和新的计算方法。
他举了个例子，原来的计算方式是，分销商把100块钱的产品从厂商A处移到渠道商B处，花了3块钱成本，获得厂商10块钱服务费，于是，分销商会把自己的销售额计算为110块钱，毛利是10块，纯利是7块，利润率比较低。
“其实是否可以换一个想法”林杨说，“其实我们低端分销出的产品本身价值并不是我们的销售额，否则，DHL就会是世界上销售额最高的公司了。”林杨的新算法是：还是上面的例子，分销商的营业额就是是10块钱，纯利是7块，于是低端分销获得了令人咋舌的高利润率。
当然，这种新算法并不是分销非要往自己脸上贴金，只是，这种算法的确会影响决策。“比如，原来厂商让我做配送工作，只给我一个点，而我认为我成本是3个点，于是拒绝，而实际上，3个点是我们的销售成本，而非配送成本，也许1个点内，依然我们有不小的空间在。”林杨坦承，神州数码应该去计算清楚自己各种服务的成本，然后向厂商开放。
张凡的意见也有和林杨类似之处，他指出，原来很多分销商是夹在厂商和用户之间，上下游情况都不了解，只能听天由命，彼此之间的竞争无非是看谁比较猛，谁更敢扛，这样的模式是不健康的。“你这样做能解决用户的问题吗？大家都是夹在中间，大家的日子都不好过，并不是你营业额大了，你的日子就能好过些。”
张凡认为，计算一个分销商能力的途径并不是销售额，数字大小并非本质，关键是要看生意模式是否健康。“如果你就是在上下游之间讨价还价，这样的生意有什么意义？这是往一个错误的方向在发展，你迟早要摆脱这种生意。”
张凡介绍说，原来英迈在美国市场上就经历过上述的业务模式，这些年来，这种模式下的生意遇到了极大的冲击，厂商销售模式的改变，直销的冲击，使得这种生意模式原来可能会挣到5个点，而现在则只能挣到1个点。所以英迈中国要提前终止这样的生意模式。
新挑战
佳杰科技认为，分销商竞争力的提高必须注重整体能力的提升。“分销生意的运营是由企业内部多个职能环节协调运做所组成的。就像一个铁路系统的调度员一样，分销商的管理者们必须时刻清晰知晓每一件业务目前的位置是什么、状态怎么样”，徐宇凌认为，而现在的分销商会由于职能部门相互联系的不够紧密，而将客户需求在处理过程中予以延迟，这是一个需要解决的问题。
据悉，佳杰科技中国有限公司正在积极谋划对各职能部门的重新优化。“现在我们正在对自己的ERP系统模块进行功能扩展，而下一阶段，也许就是明年，我们很有可能重新调整组织架构，进而提高效率。”徐说他想作到的就是缩短企业各职能部门反应的延迟期。
实时监控、实时透明，从“被动的人为”转为“主动的反应”，“虽然达到这个目标还需要几年时间的努力，但是这是一个明确的方向”徐宇凌说道。
虽然英迈设定了健康、持续的发展战略，但张凡也承认，现在厂商的模式并不支持英迈的战略，很多厂商依然是在用冲销量的模式在运作。所以目前的英迈中国是2条腿走路：销量也可以扛（就像一艘大船要改变航向，不能说原来的零件都没用了，都要拆下来）；中小企业也要做。这个过程可能是相当漫长的。
在面向全国分销市场的转型过程中，网域科技其实也面临着不少难题。“比如说客户需求就明显不一致。以前的广州网域扎根于华南市场，所以我们的分销业务可以以行业‘面’为着眼点，区域市场内客户需求单一性原则，使得广州网域最大限度发挥灵活性，可以调用任何资源去覆盖客户需求。而转为以全国市场为覆盖面之后，我们则面临必须创新。”李志明认为：“现在网域科技必须学会用自己‘固定’的产品资源，‘固定’的商务系统，在全国范围内着眼于几个核心下游客户。我们需要把在区域一线市场形成的解读产品优势，通过有效手段释放于全国，这本身就是一个创新的过程。”
李志明说，就目前情况看，分销生意的模式和营运手段已经日臻成熟，已经没有太多的创新空间，但是结合到每条产品领域和不同的市场状况，分销生意的内涵和机制则必须以创新为动力。不然分销商将失去生存基础。
在美国，分销同样面临挑战，美国分销高层认为，他们在和厂商打交道时最大的挑战就在于，厂商并不愿把分销商当成市场需求的创造者，太多的厂商只把分销商当作业务履行者（fulfiller），这将导致厂商坐失商业机会。
D&H总裁GARY BROTHERS说：“对于如何创造市场需求，厂商和分销商都有责任。我们每接到3个电话，就有2个是外地方案商打来的，所以我们总是把自己当作厂商那样来耐心的解答，希望增加客户的销量。这些方案商会在电话里这样说，‘我要做一个方案，需要一些产品，你的推荐是什么？’这种现象现在已经非常普遍了。”
Tech Data首席执行官STEVE RAYMUND说：“IT业的产业环境也造成了分销商可以发挥创造需求的能力。当一种产品很成熟，特色非常鲜明时，客户只关心品牌，渠道只要卖给客户那些值得信赖的公司生产的值得信赖的产品就可以了。但在IT业，很多时候，当一个方案商向一个客户销售一个由多种产品构成的解决方案时，客户可能对方案中的很多产品和品牌都闻所未闻。因为客户并不关心那是谁家的服务器，是谁家的打印机，只要能解决问题就好。所以，下决心买什么品牌的产品的人其实并不是最终用户，而是那些方案商。”
SED International销售与市场执行副总裁JONATHAN ELSTER则指出：“我们不能坐在那里等电话响，我们要主动为我们的客户――二级渠道――寻找商机，所以我们会以分销商的立场和厂商进行紧密合作，和厂商一起去拜访渠道，解决问题，寻找需求，推动方案。”
新未来
对于今年以来国外分销商加快渗透中国市场的现状，徐宇凌坚持认为在中低端产品线上，国内本土分销企业具备短期内难以赶超的优势。“谁能不断改变，不断的创新，谁就能生存下去。”徐说这就是分销的未来。
网域科技认为，未来对于分销商的考验在于综合能力的体现。“如果注重于单一价值，例如物流，那么分销商存在的意义就是不是很大。资金管理、区域覆盖、市场推广、解读产品与技术，等等这些职能和相关指标，对于分销商的未来都很重要，缺一不可。”李志明说。
“我们的未来就是脚踏实地地工作。”林杨说。
“分销要有效率、精准、快速，要了解厂商和用户的变化，这就是分销的未来。”张凡这样说。
