古人谈艺，往往讲究3大因素：气势、意境与技巧。做渠道其实也是艺术，也需要这三大因素。跟竺宏聊渠道，也能慢慢品味出他构筑在上述三大因素上的渠道蓝图。
气势――NCPI开创新市场
作为APC中国区渠道部总经理，竺宏前一段刚从美国总部回来，而美国的高层也结束访华不久，大量而充分的沟通让这个本土职业经理人对总部有了全面的了解。这种了解既有基于整体战略的，也有具体执行环节。
“当公司原来自身市场增长放缓后，就组织了一次周密的调查与讨论，最终把增长点定位在NCPI――网络关键物理基础设施。” 竺宏说，“原来机房像多年前的IT，用户什么都自己做。现在，用户提出，我不想自己建机房这么麻烦，你能给我一个全面解决问题的方案吗？”他打了个形象的比喻，这就像家里装修房子，第一次大家喜欢自己动手，第二次就会倾向精装修了。
“IT设备本身变化了很多代，一个机架已经变成了一个计算中心，而IT的周边环境却没能跟上。” 竺宏了解到，越来越多的公司开始意识到IT周边环境的重要性，而这个市场比APC原来的市场要大4~5倍，还有，这个市场还没有品牌供应商。
于是，APC开始了一场转型风暴。竺宏说，他曾经给APC首席执行官Rodger Dowdell提出了一个问题：“当公司产品的销售从交易型转向项目型、咨询型，这是不是一个很难的转变？”
Dowdell的回答是：交易型和项目型应该两手抓，两手都要硬。当时机一到，就如同转弯的帆船，所有船员都要跑到船的转向一侧。
现在，也许帆船的风帆已经高涨，NCPI气势正盛。
在具体执行层面，竺宏也发现随着与美国总部的沟通顺畅，很多事情迎刃而解：安装费用贵，原来是因为按照美国人力成本计算的；参数里面没有中国，其实只需要经常去问问……
也有很多事情值得借鉴：美国的渠道管理奉行实用主义，简单易行，高度数字化；中国80%的机器用加长延时电池，而美国80%使用的是15分钟电池和发电机……
大势之下，竺宏充满信心。
意境――由繁入简，由简及繁
竺宏构建和管理渠道的规划后面，是一些成体系的“骨架”，这些骨架也有着共通之处。
其主体，是由繁入简，由简及繁。比如代理说原来的渠道政策多且乱，没有规则，那么就可以按照这个原则对既有渠道体系进行梳理和规范。
竺宏说，要能够在纷繁的事物中撇去枝蔓，发现那中间的几根骨头――不能改变的公理。是不是有点庖丁解牛以无厚入有间的意思？他说早前有渠道前辈提出过“渠道如桃”的说法，因为管理渠道应该外柔内刚。
所以，竺宏进而提出渠道管理如“吃中药”的理念――目标明确，君臣佐使，相对平稳，由里及表……“渠道管理是一个不断进化的过程，不是外科手术”。竺宏新接手APC渠道工作时，所做的工作就是简化渠道，用简单的渠道模式覆盖尽量多的产品线。这种简单留出的空间，并不是空洞，这种言近指远的留白，正是意境的妙处。竺宏做了比喻，不识庐山真面目，确实只缘身在此山中，所以要从山外面看，去观察最高点在哪里。
还有，就是“两手都要抓，两手都要硬”的策略。但同时，竺宏说，大家都很明确，共同的目标就是从交易型转向项目型。
技巧――渠道布局
做渠道管理仅仅有想法是不够的，重在化作规则再加以落实。
电源渠道是千军万马过独木桥，已经形成了瓶颈，所以竺宏会加大拓展传统IT渠道的力度。他指出，一个群体就要去激励最前前面的和最后面的，要让SI看到自己的赚钱机会和丢单可能，当一些有远见的SI开始看到机会并进入市场赚到钱之后，其他人就会跟进。
而对于传统电源渠道来说，一定要考虑和IT渠道的配合。“这个市场肯定会有大玩家进来” 竺宏说，“所以每个渠道商要看清自己的定位，找准自己的增值点，因为没有增值以后就没有机会。”
同时，竺宏会根据产品线一步步地以政策的手段去区分囤货型渠道和卖给最终用户的渠道，比如要求大机要有装机报告。然后对行业渠道布局，并以不同返点模式激励。同样是“种地”，但竺宏知道，大家耕种的领地不同，作物也不同。还有，竺宏会协调公司内部销售，进行广泛而严格的销售预测。至此，可以说，一副完整的行业渠道拓展骨架成型了。
在竺宏眼里，APC一向以SMB市场见长，而作为领先厂商，一定要去拓展新的市场。新的市场一方面来自于战略转移，另一方面也来自于更有拓展空间的高端市场和低端市场。第4季度，竺宏和他的团队正在细化着明年整体的策略，他正快马加鞭。
