2004年5月，灿坤3C北京店在开业不足10个月之后，黯然退出中关村。
而这仅仅是一个开端。9月，一场关店“风暴”正式席卷了灿坤3C。
在一个月之内，广州和佛山的3家门店将陆续停业整顿，随后昆明、武汉、郑州、石家庄、南京、徐州和宁波等十几家店面相继关闭。
与灿坤3C一年前刚刚登陆大陆市场之时，掀起的开店风暴相对比，此次的关店风暴速度之迅速，波及范围之广，引起的轰动丝毫不逊色，甚至更有过之。
于是业界纷纷评论，说灿坤3C“遭遇滑铁卢”的也有，说“丢车保帅”的也有，说“全线溃退”的也有。而据传灿坤3C在9月曾召开过一次电话会议，与各区域负责人沟通之后，决定对全国各城市门店进行压缩调整。如此迅速的关停确实像是要进行战略性的调整。灿坤3C此次的收缩，究竟是被动的溃败，还是主动的调整，可能要等过一段时间才能看清。
毕竟商场如战场，胜败乃常事，也许如灿坤3C总经理杨文芳先生所说，“这是投资必然要经历的一个过程。”那么灿坤3C是从此一蹶不振默默无闻还是可以东山再起，我们只有拭目以待，但要说明的是，灿坤3C遇到的问题，绝对不是个性的和偶然的。她的经验教训值得每一个大陆境外的零售企业在进入大陆市场时吸取和借鉴。
如果追究每一个被关闭的店面，可能都能找到其自身的经营不善的原因，例如选址不慎，例如运营成本过高，例如客流量过小，但造成这些原因的一个大前提则是：灿坤3C在大陆市场的水土不服和急于求成。
灿坤3C的由来
灿坤3C隶属于灿坤集团。灿坤集团董事长吴灿坤为集团定下“世界工厂”＋“世界通路”的战略，其中的“世界通路”就是指灿坤3C。
灿坤集团创始于1976年，当时刚从军中退伍的吴灿坤以新台币5000元的资本在台南成立了晋昌工业，经营铁厝、铁门窗等的加工。两年后，转行从事电热盘代工的业务，并在1978年11月正式成立灿坤实业股份有限公司。灿坤集团当时的资本额为新台币100万元。随后，灿坤走入小家电产品的生产，并开始自行研发设计。
1988年，灿坤小家电开始进入大陆，厦门灿坤诞生；1993年，厦门灿坤改制为厦门灿坤实业股份有限公司，并在深圳B股挂牌上市，资本额达1.48亿元。
1990年，台湾灿坤3C连锁店体系成立，其独树一帜的3C连锁获得成功，发展非常迅速。至今已有150家店面，营业面积超过26万平米。为进一步占领市场，灿坤决定将其复制到大陆来。
在2002年，吴灿坤提出了“世界通路”的目标，希望在大陆复制3C模式成功之后，能进而进军日本，再到欧美……
吴灿坤把理想比作“天边的彩霞”，把务实比作“脚下的玫瑰”。如果说打造“世界通路”是“天边的彩霞”，建设灿坤3C这个连锁体系也就相应成了“脚下一朵扎人的玫瑰”。
灿坤3C在台湾的成功模式，到了大陆却变得捉襟见肘。
仓促起飞
在2003年5月，灿坤3C进入大陆市场之时，董事长吴灿坤曾有计划，要在2004年内开设160家灿坤3C店。如果按照这个计划实行，那么开店的平均速度将达到每个月10家！灿坤3C最快时曾达到每个月4家店。而这样的速度已经让业内非常震惊了。
『吴灿坤的想法来源于其一贯坚持的“小”而集中的“木鸡”经营理论。他认为，最强的斗鸡像木鸡一样，一定聚焦核心，心无旁骛，在核心中一击取胜，这就是灿坤的战斗哲学，也是吴灿坤在目前“斗鸡”如云的激烈竞争市场，自认为得以脱颖而出的核心竞争力。坚持从零售单店的成功模式，复制再复制，“简单、简单、再简单”的“One Form”理论，从没有改变过。从自己擅长的小家电代工做出发、开始在三C通路耕耘，然后从台湾的成功模式再到大陆甚至日本复制另一个台湾灿坤三C，这就是吴灿坤的简单理论。』（楷体or铺底，与正文区隔）
如果按照灿坤预计的每家店约2000万元的成本计算，该计划投资至少32亿元。由于实际业务与预期差距太大，灿坤不得不中止这一计划。此前灿坤在大陆最高时达到51家门店同时营业。
为完成任务只能埋头开店，虽然灿坤3C从台湾调集了一批管理人员来大陆，但这些人员缺乏本地市场经验，而本地人才的培养又跟不上开店的速度，这导致灿坤3C大举进入大陆市场后，在运营、销售、会员制等模式上出现了水土不服，最终令灿坤3C业绩难以达到预期。
销售方式、管理体系和上游资源是灿坤3C所遇到的最大的问题。
销售方式
在台湾市场上，由于消费者比较成熟，而且人员工资成本比较高，所以灿坤3C选择了开架自选式的模式，不设导购，而且采用会员制。
但这种模式照搬到大陆之后，却与大陆的消费习惯产生了冲突。“自选这种方式与大陆消费者的购物习惯不太符合。另一方面，大陆消费者一般对价格很敏感，而灿坤则注重会员这样的长期客户培养。和国美、苏宁以及当地百货大楼动辄高折扣、抽巨奖的刺激形式比起来，对消费者难以形成吸引力。”
成都一位不愿透露姓名的家电卖场负责人认为。
管理体系
灿坤作为一个台资企业，高层管理者中以台湾人为主。灿坤3C在快速扩张之时，曾从台湾抽调一批管理者到大陆。而这些管理者初到大陆，对当地市场并不了解。出现了例如选址不慎；对价格战并不敏感，定价偏高；效率偏低以及物流配送等等问题。
上游资源
对于一个连锁零售企业来说，上游资源无疑是非常重要的。而这也是灿坤3C如此急于扩张自己的一个原因。因为零售企业必须不断扩大自己在终端的影响力，才能增强自己在上游厂商面前的议价能力。而目前来看，这还是灿坤3C的一个痛处。凭借在台湾的积累，灿坤3C与不少国际品牌和台资品牌之间有良好的合作。但是对于大陆多层架构的分销体系，灿坤3C还不是很习惯。整合上游资源还是灿坤3C在未来要做的事情。
紧急迫降
“我们对大陆市场的地缘差异性评估的太少了。”灿坤3C总经理杨文芳先生对此坦承不讳。
2004年9月，灿坤3C各地负责人开了一个电话会议，经过几个小时的讨论，最终决定在全国收缩业务。灿坤3C的“紧急迫降”由此开始。
此次关闭的店面除了经营不善的几个店面，还包括一些单店，例如在郑州只有一家灿坤3C，
“为这一家店专门派物流配送和管理人员并不划算，而且不能形成规模效应，所以就撤掉了。” 杨文芳说。
杨文芳介绍说，灿坤3C此后一段时间内会立足于“二大二小”。“二大”是指上海、福建，“二小”是指成都、沈阳。杨文芳解释说，灿坤3C已经认识到，目前人才、资源都是有限的，只能集中突破，“把这四个市场做好，再复制到其他区域。”
福建和上海都是灿坤的根据地，灿坤3C会重点发展，继续扩张。而成都和沈阳则是灿坤3C借以了解其他区域市场性质的窗口。“它的窗口作用比赚钱更重要。”所以可能成都和沈阳的发展力度不会那么大。
除了业务的收缩之外，灿坤3C也开始着手进行本土化的改造。“我们已经着手将第六代店改造成第七代店。”
所谓“第六代店”，就是大家熟知的，黑黄色的灿坤3C，在这样的店面里，只有灿坤3C的主色，而产品的品牌特色并不突出。在销售方式上采取完全的自选。
第七代店的升级主要体现在卖场内不再单纯是灿坤3C的主色，而将突出供应商的品牌，并在电脑、大家电、通讯产品上配有供应商的导购员。
但是灿坤会依然坚持会员制，杨文芳认为：“会员制对灿坤很重要。我们在台湾有200万会员。会员制是一种很成熟的方式，在美国、日本都在用。我们可以为会员提供更优惠的价格，能培养起很好的忠诚度，而且可以得到很多有用的资料。”
据杨文芳介绍，目前灿坤3C在上海的店面有2/3已经改造完成。
杨文芳认为，与供应商关系的理顺大概要到明年第二季度。目前灿坤3C经营的3C的比例为：1C为IT产品，约40％；2C为家电产品，约40％；3C为通讯产品，约20％。
这样的比例，与国美、苏宁等连锁体系以家电为主不同。这一点灿坤3C认为自己在IT类上比国美和苏宁更有优势，但杨文芳也坦言，“电脑城是最大的竞争对手。”
各界评论
华硕电脑：我们很看好3C卖场的发展前途。华硕在台湾与灿坤合作的相当顺利。在大陆也有合作，包括笔记本、配件类产品等。灿坤3C卖场与大陆的营销体制还存在差异，导致了目前的平淡局面，但是，从发展期到成熟期还必然需要时间缓冲。长远来看，与3C卖场合作的前景还是值得乐观的。
清华同方：我们去年成立了卖场部，对与3C卖场的合作还是非常重视的。跟灿坤3C也有合作，都是采用现款现结的模式。他们这半年来开始做一些转型，模式在向国美靠近。
鼎好电脑城：灿坤3C的卖场的确在台湾经营的很好，但是在大陆所面临的困难很多，强敌很多。比如电器连锁领域的国美、大中。开放式、没有导购的卖场形式目前实行还尚早。至于会员制，鼎好也有，但仅仅依靠会员来支撑零售市场是不够的。
某卖场负责人：大型零售卖场之间的彼此竞争是难免的，但是在竞争的同时，都忽略了有序拓展、稳步扩张的市场规律。成功的扩张应是核心竞争力和规模效益在多个连锁卖场之间的合作与共生。另外，台资零售企业任用了大量的台籍管理干部，也很大程度上限制了与本土文化的重合性，所以，一定比例的任用本土管理干部也是一个改进方法。
