对于中国的分销市场，英迈的战略规划是“着眼未来，志在必得”。
分销行业需要领袖
我们不在乎目前一城一地的得失，我们对分销充满信心，看好未来的模式。英迈在中国的整体战略是一种健康、持续的发展模式，而总部给中国设定的考核指标也是长期的，比较宽松。
在这个战略下，英迈中国目前的定位是要在最终用户（技术使用者）和IT厂商（技术制造者）之间找到一个新的平衡点。这个定位是用目的来描述的，目的就是既要了解使用者的需求和动向，也要了解技术发展的趋势，分销商要与渠道建立一种更有效率的互动方式。
原来很多分销商是夹在厂商和用户之间，上下游情况都不了解，只能听天由命，彼此之间的竞争无非是看谁比较猛，谁更敢扛，这样的模式是不健康的。“你这样做能解决用户的问题吗？大家都是夹在中间，大家的日子都不好过，并不是你营业额大了，你的日子就能好过些。”
计算一个分销商能力的途径并不是销售额，数字大小并非本质，关键是要看生意模式是否健康。如果你就是在上下游之间讨价还价，这样的生意有什么意义？这是往一个错误的方向在发展，你迟早要摆脱这种生意。原来英迈在美国市场上就经历过上述的业务模式，这些年来，这种模式下的生意遇到了极大的冲击，厂商销售模式的改变，直销的冲击，使得这种生意模式原来可能会挣到5个点，而现在则只能挣到1个点。所以英迈中国要提前终止这样的生意模式。
目前中国IT市场有很多的市场推力，但是缺少市场拉力。而英迈中国的聚焦点在拉动市场需求上。那种压货模式过于集中并具有风险性，我们正在通过一系列的行动来拉动市场。虽然短期的阵痛不可避免，但这个行业的进化需要领袖，我们曾经并将再度成为先锋！
抓住中小企业
美国大型分销商的主要客户是中小企业，在美国相对成熟的市场，每一单的营业额往往小于中国。举个例子，美国英迈的仓库有5种规格不同的箱子，运的最多的是最小的箱子。这些中小客户注定是分销商的目标市场，按照非线性模式，分销商可以直接把货送给最终用户。
所以，分销商要做厂商不能做的事情，所以要在客户群和产品线上有选择。分销应该把自己的目标锁定在更远、更小、更复杂、成本更低的市场上，对这些客户进行覆盖和需求创造。
如果你把所有的垂直市场都计算在内的话，通过分销商销售的产品占据所有进入市场产品比例的50%，这包括汽车行业或者其他什么行业。
同时，在全球市场，销售渠道采取双层结构的也大概占50%，市场在不断的发展，但我认为这个比例不会有戏剧性的变化。当然，
这个比例在中国略微低一点儿，这是因为中国的厂商更多的采取直销的模式。
但如果我们中国持续地加紧开发三、四级城市，这就需要更多人力、更广的覆盖、更方便的信用支持和账期支持，当然，最基本的一点，厂商至少要先认识当地的渠道商吧？这些都是分销的空间，所以，我对我们在中国的业务是非常乐观的。
分销商首先要通过复合的手段去接触最终用户，了解客户的需求，然后组织自己的产品形成不同套餐，给客户丰富的选择，同时，了解与最终客户接近的渠道商的长短处，为其提供互补的服务，如售前技术支持等。最终，通过二级渠道商把套餐销售给客户。
直接面对中小企业的渠道商非常多元，这个群体的行动能力、管理水平和资源等参差不齐，形成了覆盖于中小企业客户之上的一层混沌的平台，从而需要一个强大的分销商，用一个声音去引导，去带动大家。
这样做，我们其实会和渠道商配合的更紧密，优势更互补。厂商雇佣再多的区域销售，也无法覆盖这么广泛的客户。而且，这些中小客户还需要当地的渠道商为之提供服务。
实现赢利性增长
不论是国际厂商还是中国厂商，我们都希望提供一个有效的双层结构，快速到达终端经销商。我们会以高效率低成本的方式为不同的渠道商提供不同的服务。简单来说，就是帮助厂商提高利润率，帮助渠道创造更多的市场需求。这就是我给我们在供应链中的定位。
英迈中短期的目标将聚焦于赢利性增长，包括发展更多客户，引入更多增值产品，以及一系列增加利润降低风险和成本的举措。我希望我的同事再度成为创业者，重拾对于目标和利润和热情和信心，遵循我们商业实践中的普遍原则和规律，同心协力共创英迈的美好未来！
