如果说企业日常的经营如同人正常进食的话，那么，兼并总让我想起大吃比赛，那些大吃冠军们往往反而吃相优雅，最终还名利双收。如果说企业日常的经营如同带队伍的话，那么，兼并总让我想起农民起义军之间的整合，比如，李岩和红娘子带队伍投了李自成，从此，“流寇”朝着正规军的方向发展起来。如果说企业日常的经营如同大家结交朋友，那么，兼并总让我想起婚姻，想起梁朝伟那”婚姻如泡茶”的观点――第一杯很浓，第二杯很醇，第三杯了了，第四杯就淡了……
兼并可能是世界上最好的投资方式――投资的当天，就能在报表上看到销售额的大幅增长，除了兼并还能有什么能这样？兼并也可能是世界上最坏的投资方式――消化不良的例子也比比皆是。
兼并显示了“规模”对一个厂商的的重要性（因为任你是一个利润比联想高十倍的公司，如果你盘子不大，最多只有被并购的可能），而实现规模化发展的最佳途径就是大力开拓渠道。兼并也见证了企业为了寻找新的业务增长点的殚精竭志，以及不惜一掷千金的勇气和智慧。
最近2年来，中国本土有深厚政府、市场根基的大型厂商已经纷纷与国际大型企业建立了超常的合作关系，换句话说，国外大鳄也急于在中国市场争夺资源、划分势力，这方面的例子很多，如微软和浪潮、AMD和曙光、3Com和华为、以及本次的IBM与联想、长城……而其他的国际大鳄如英特尔、Dell、三星和一些日系企业估计也会抓紧时间争夺资源，而国内可供争夺的制造型资源已经不多，无非方正、同方等几家。我相信，下一步的资源争夺将会波及如用友、金蝶、东软以及更广泛的以软件、服务和行业资源立身的渠道企业。当然，由于种种原因，国外企业要想兼并国内大型企业，难度极高，所以兼并往往披了合资的马甲出现。
不管怎样，2004年4季度的密集兼并案，会让我们一直记住这一年，记住这一年的兼并特别多。
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