最近一段时间，听到的最多的一个词就是“连锁”。百脑汇连锁，在现在5家的基础之上，2004年计划再开10个电子市场；国美连锁，计划在5年内开1000家自营店；中域连锁，要在全国范围内建立10000家手机终端销售加盟店；恒昌连锁，从明年的计划是把连锁店数目翻番，达到100家；宏图三胞连锁，今年营业额25亿，明年计划到40亿，要进军浙江，以“击溃战术”一举打垮浙江地区二三级市场的IT终端……
不胜枚举。
是好事么？难说。
连锁本身不是坏事，麦当劳先生从这个词里赚了多少钱呢；有雄心壮志本身也不是坏事，凭什么卖汉堡包的都能开10000多家店，卖电脑的反而不行？每个公司都有一套宏伟的计划去鼓舞员工，提升形象，这也没什么。
但如果“连锁”的诸君忘记了这是一个理想，是一个愿景，而是认真实行起来，那就比较危险了。
因为不论从资金、管理、地缘上任何一个方面来说，连锁都是一个很难的课题。快速扩张就是个更危险的事情。
首先是资金。IT销售的低利润率业内人都会有体会。假设开一家零售店，投资是300万元，如果每月流水是800万，1年营业额就是1个亿，也就是说如果纯利为3个点，经营一年之后，才能收回成本，开始盈利。当然，做IT的是玩现金流――七个盖子八个碗的游戏――但是如果一个连锁企业有一半，甚至多一半的终端是处于这样的情况，其风险之高也可想而知。
其次是管理。国美曾经批评过中域，认为加盟的体制没有资本、人员的注入，也就很难管理和控制。说的没错。其实快速扩张，企业内部管理本身就会存在很大的问题。例如，企业架构的变化，分公司制还是矩阵制；人员的选拔和培养；后台支持的变化，仓储、物流、采购等等都会发生变化。而这些调整也并非一蹴而就。“让7岁的孩子吃20岁的成年人一样多的饭，肯定会撑着的”，一位在扩张上吃过亏的分销商的话值得深思。
第三是地缘。在北京，鼎好和太平洋把数码产品做成精品间放在一层，而在哈尔滨，则把耗材、外设放在最重要的位置，因为当地的客户以SMB为主。不同地区的客户群体、消费观念、消费水平都不同，还有更重要的政府、客户、竞争对手之间的密密麻麻的社会关系，如果这些没有理清，要进入，可真的很玄。其实，当初，麦当劳刚进北京的时候也是很小心的，仅有的王府井店也着实让北京人没少排队。
