宏图三胞总裁袁亚非说自己是一个不懂IT的人，也许唯有如此，他才能略去IT产品的特性，而将其当作纯粹的商品来运作。这种理念在宏图三胞大卖场诞生之初受到了诸多诟病，也经历了很多挫折，而在3年之后，随着市场的成熟，宏图三胞的连锁卖场模式也不断成熟发展，先苦后甜，成长成为IT渠道中不可或缺的力量。
市场逐渐成熟
宏图三胞的发展历程，正是IT产品走向平民化、消费化的过程。价格的不断走低、个人应用的不断丰富，促成了个人消费市场的迅速成长，这是3C卖场迅速成长的两个前提条件。而这两个条件在过去的3年里日渐成熟，为宏图三胞、国美、大中等3C卖场的成长奠定了市场的基础。当IT产品不再是神秘复杂的高科技产品，而是日常消费品的时候，在价格差距不大的时候，消费者对购物环境、商家信誉的需求就凸现出来。而连锁体系在这方面具有天然的优势，于是在2004年，各地连锁卖场都取得了长足的发展。宏图三胞发展的历程，同时也是终端与渠道博弈的过程。“渠道就是搬箱子，没人帮你搬了，只好搬到客户那儿去了。”中关村曾有这样一种说法。在3年前，做最终用户被看成是费力不讨好的事情：要做的工作又多，上销量又慢，上游供应商也不重视。这也是2001年，宏图三胞开业之初，受到“能否盈利”的置疑的原因。但3年之后，这种观念在发生着巨大的转变。渠道成了又苦利润又低的工作，“还要担惊受怕，一不小心就要受骗”。而厂商对掌握着最终客户的卖场也越来越青睐有加。于是也就难怪袁亚非说“我们的日子会越来越好过。”
固守华东市场
宏图三胞的发展历程，同时也是其自身思路不断清晰，体制不断完善的过程。宏图三胞发展之初，也曾走过弯路。例如在2001年，准备不足的情况下贸然进军上海，给宏图三胞带来了深刻的教训。
宏图三胞最终确定了固守华东，深入市场的发展思路。华东个人消费市场发展较国内其他地区成熟且均衡，在江苏某些地区，笔记本的销量甚至超过了台式机。这给宏图三胞发展提供了良好的市场环境。除了在上海搭建旗舰店作为日后向核心城市发展的桥头堡之外，宏图三胞将主要精力放在苏、皖的三、四级市场的纵深上。宏图三胞的卖场主要分布在苏州、江阴、常州等城市，辐射周围的农村市场。
宏图三胞甚至总结出了一套针对三、四级市场的开拓方法。宏图三胞营销总裁花贵侃说：“针对不同市场的特点，要有不同的做法。比如，在农村，要引起消费者注意，就得敲锣打鼓扭秧歌，越热闹效果就越好，促销最好是趁赶集的时候。而且在农村市场，刷墙广告的效果远比电视广告的效果好得多，而且便宜得多。”除了赶集、刷墙，宏图三胞还以每个地方卖场为单位，定期向周围农村发放自己卖场的宣传彩页。花贵侃说：“彩页一定要印得漂亮，纸质要好，让人拿在手里舍不得扔。这样短期内用不着，长期内也会用得到。”
完善自身体制
市场环境的成熟带来的卖场发展的春天，但是规模的扩大却也带来了管理难度的提升。宏图三胞目前面临的最大的挑战是如何能规范管理，整合资源。
“精确的复制能力”是最重要的能力，花贵侃说。在管理层面，宏图三胞进行了“硬件和软件两方面的‘双升级’。”花贵侃介绍说。
所谓硬件升级，是指宏图三胞将自己的店面进行了标准化设计，“过去都是厂商自己来布置柜台，没有标准化的感觉。我们现在要突出宏图三胞的品牌形象，包括从每一个柜台的细节，每一个Logo，包括我们货款的堆放。这也是借鉴了国外卖场的经验。”
所谓“软件升级”，是指宏图三胞管理的规范、标准、流程的不断优化，使之能更加适应市场变化。近期，宏图三胞对自己的销售区域进行了调整。“我们把区域划成了四个大区：苏中、苏南、苏北和上海，苏中区会管到安徽。这样做目的是想解决几个问题：一使我们的管理更贴近市场；二使管理更符合区域化管理的要求；三、使每一个卖场能更良性、更茁壮。”花贵侃说。在整合上游资源方面，宏图三胞一方面在不断频繁与HP、APPLE、方正等厂商接触，加深合作，另外一方面通过收购等方式，扩大自己在渠道中的势力范围。例如在2004年，宏图三胞收购了南京思索的负责HP数码产品的分销部门。
2004年，全国3C连锁卖场取得了长足的发展，可以断言的是，这种发展的速度会越来越迅猛。宏图三胞的发展对IT零售企业、尤其是3C卖场的发展有一定的借鉴意义。
