可以看到无论是王琰的嘉运达，胡智群的和煦佳源，还是常波的金冠同利，在与IBM的商业合作过程中，这三家渠道并不是在同一时间的起跑线上。但是最后这三家渠道都无一例外的成为“纯蓝代理”。

渠道的发展永远是动态的，如何在这一动态过程中抓住基本需求，并与自身的发展战略相融合。在沉淀下既往精华的同时，又能保证新生力量的不断引入。一个怎样的架构和体系能够做到。在IBM系统与科技事业部的渠道数据库中，目前有将近5000家渠道商的资料备案其中，每天每时每刻，IBM都在与这些合作伙伴发生着互动，描述这一体系的运作机理是复杂的。只能从点滴细节中管窥。

“泼墨”笔法 积蓄规模

99年前后，中国IT渠道领域已见雏形，大量以PC、笔记本、外设等以海量产品为业务核心的渠道大量涌现。产品同质化、价格体系紊乱已初显端倪。一些渠道商已产生向增值类产品业务转型的诉求。

1998年刘志强加入IBM后负责小型机AS400的市场工作。“如何把更多的ISV的应用移植到AS400上是我的职责。”刘志强说：“这其实本身就是个发展渠道的过程，只不过当时的ISV并没有被明显细分。”

在后来担任存储市场经理的工作过程中刘志强发现自己的工作并不是单一被动的，“外部的市场渠道发生很多主动性需求”。他非常清楚的记得一次自己到外埠出差，正常的工作内容完毕后却被另外一个同事拉住了。“这个同事请求我去给他的一个渠道合作伙伴做一次简单的产品培训。”

于是刘志强又匆匆赶赴另一个城市，他已经记不清是哪个城市，“太小的城市了，而事实上我并不是专职做产品技术培训的人员，也不够专业。”以后刘志强又遇到过几次类似的情况，他开始认识到很多潜在的渠道合作伙伴是有这种需求的。

事实上，当时在IBM内部并不只是刘志强一人有这样的感受。现任IBM大中华区系统与科技事业部大客户及渠道支持部总经理的于伯琨先生在1998年前后负责IBM硬件部门华东区域的整体工作。他说“从95年到99年，我一直在思考如何加强IBM产品在渠道端的认知度的问题，IBM一直被认为是高档产品，很多人都认为我们高不可攀，这在市场渗透方面就出现了一个断层。”

当时IBM对于增值渠道合作伙伴并没有细分，统称SP（solution partner）。于伯琨说当时整个华东区域IBM高端产品的签约代理商还不到15家。“国内也没有出现规模化的IT企业，这是个实际的市场现状。

“如何穿透渠道断层，让更多的人接触并了解IBM高端增值产品，尤其在中小企业客户层面，是摆在IBM中国公司面前的首要问题。有关人士透露，2000年之前IBM在全国的SP数量维持在110家左右，合作模式是基于项目支持的“case by case”，而这种状况对于蓝色巨人来说，显然是不能容忍的。于是专门针对发展增值产品二级渠道合作伙伴的“VP2000”计划出炉。

IBM系统与科技事业部渠道支持部经理赵华说：“‘VP2000’的目标非常清晰，直指Value Parnter的发展培育工作，2000年以后，IBM建立了专门负责二级渠道拓展维护的部门，这也就是今天R4团队的前身。“VP2000”的实际目标就是发展2000家与IBM发生商业合作渠道伙伴，IBM用“泼墨”笔法，画出了在中国启动庞大渠道战略的第一步。

胡智群和他的和煦佳源就是在这个时候果断停掉PC业务，顺应IBM大面积的渠道招募活动，将全部资源迅速切入IBM的Netfinity（后来的x系列）产品线上。果断和专注，使得随后几年内和煦佳源在这一产品线上的出货量稳居前三。

“勾勒”培训 提升影响

2001年以后，以基础网络应用需求为中心的相关市场开始步入成熟期，包括IBM在内的所有IT供应商均加强了对增值产品渠道的培育，如何提升已有渠道的技术能力，并同时加强维护成为渠道工作的重心焦点。而这一阶段的渠道商也已开始对“技术”竞争优势产生浓厚的兴趣。

在包括“VP2000”在内的一系列渠道发展计划的刺激下，在这个时候，已经有越来越多的渠道合作伙伴开始与IBM互动。

“在与合作伙伴的沟通中，我们发现在未来的方向上已有趋同态势。围绕各产品线我们的合作伙伴有的只做应用，有的只做集成，而有的只做开发，但是在客户层面上，需求相似、目的相同。”刘志强说那时侯真觉得需要一个能够实现相互沟通的组织，来整合各方面资源。

其实这种需求不光来自刘志强，来自IBM内部。同样在外部，在渠道中也出现了类似的呼声。而且这种呼声在IBM各条产品线上都有所出现。

胡志群在2001年前后已将和煦佳源的业务全面转向IBM Netfinity系列产品，并在所有的二级渠道中出货量领先。他说当时这个圈子里已经有紊乱的迹象了。“信用问题越来越多，所以我们需要一个信息共享的平台。”胡志群说他是后来X系列俱乐部的主要创办人之一。

在几家X系列的主力代理商倡导下，IBM x系列的二级渠道商自发的组织了几次聚会。“但是由于没有系统的组织和规划，后来我们的这个组织的存在就流于形式了。”胡志群说这个时候IBM的人就出面了，“他们总是能够在适当的时候出现。有厂商的愿意出资源来组织协调这个沟通的平台，何乐而不为呢。”

于是在这些内外共同需求的刺激下，在IBM系统与科技事业部的支持下，以产品线为中心的俱乐部纷纷成立。“p系列的是小深蓝，存储产品的是海龙王，i系列则是银湖俱乐部，x系列是x-club。”刘志强笑着说每个名字都是各俱乐部成员自己讨论选定的。

“其实这些俱乐部是在IBM大的整体渠道发展战略下，每个产品部门实施的有针对性的渠道支持计划。”于伯琨透露，每条产品线有独立的团队在支撑，IBM的矩阵架构使得产品部门、销售部门、渠道部门、市场部门全都参与到这些俱乐部的运营当中。

刘志强说：“我们发展那些非签约渠道伙伴加入club的目的很清晰，我们必须给那些想要学习IBM产品和相关技术的渠道伙伴一个平台。”围绕club成员，IBM系统与科技事业部各产品部门展开了系统性的维护工作。“我们会定期举办沙龙，以电话或web的方式与成员保持沟通。定期举办各种形式的培训和交流。”

嘉运达副总经理王琰还清楚的记得他第一次参加x-club的情形。“就在海淀南路上‘水之榭’茶馆里，大家讨论了渠道政策、价格系统的稳定等等问题。”据悉，最早做在华北地区做x系列的二级渠道商没有几家，北京地区是嘉运达一家运作包销，“可是现在光北京地区就有四五家在协同操作，而华北的核心渠道数量已经超过50家。”王琰说。

在IBM渠道体系发展壮大过程中，以产品线为中心的各个club起到了非常重要的基础性作用。用各种培训“勾勒”出渠道的技术能力，进而聚拢渠道人气是IBM在那一阶段希望达到的目的。此后数年间，这些club每年都会培养出1000-2000名熟知IBM产品的相关人员。

“点精”之笔 体系互动

2004年前后，刘志强在负责俱乐部正常支持工作时，偶然间发现一个问题。一个沈阳的IBM渠道合作伙伴为了参加IBM的培训，周一和周五分别跑了不同的地方。“这个伙伴转了两个俱乐部才拿到了自己需要的资源。而事实上这些培训信息在IBM内部是公开的。”

“其实在这个时间段上，下游渠道合作伙伴的需求已经产生了变化。”IBM系统与科技事业部市场总监徐淑燕女士指出如果围绕单一产品线继续进行渠道内部的单向支持，已经不再适应当时的实际情况。“所以这就需要重新整合，club的形式在一定程度上限制了我们。”

于是2004年，IBM系统与科技事业部逐渐在各产品线的club之上实现工作整合，名为“蓝旋风”渠道方案开始实施。

蓝旋风第一项具体工作是实现信息整合，代理商可以在一天时间内在同一地点接受不同产品线的培训，打破了以往各club单一围绕本产品线的资源投入状态。实际上这个动作并不像表面上那样简单。

据刘志强透露在后端负责蓝旋风计划的执行团队从重新设计了资源的配比方向。“我们对于不同club的成员现状进行了现状分析，按公司规模、业务分布、人员结构，这些资料的整理辅助我们从新定义了伙伴的需求。”

“这个时候IBM商学院的同事也被加入进来，按目标的需求分析定义培训的内容和流程，事实上一直是所有培训团队的梦想。而在IBM我们首先实现了”刘志强说。

通过“蓝旋风”渠道合作伙伴们得以接触到更多角度的培训内容。针对总经理们的“蓝色品味”管理培训，针对技术人员的产品培训，针对销售人员的技巧培训。

据IBM有关人士透露，事实上“蓝旋风”整体资源投入非常有计划性和目的性。可以看到的是，针对高级经理人的“蓝色品味”培训只在全国范围内7个一级市场的核心成熟代理商中投放，而在2-3级城市正在转型成长期的合作伙伴，更多的得到的是产品层面、销售层面、甚至直接的项目支持。以渠道商在不同成长时期的个性需求为核心，将支持工作更加细分，更加立体化。“共同成长、拓展覆盖、优势互补”是这个阶段IBM要通过“蓝旋风”实现的目标。而常波和他的海南金冠亦正是在自己关键的业务转型期透过IBM“蓝旋风”提供的各项支持，快速完成了渠道增值的转型过程。

而胡志群则非常肯定“蓝色品味”对他的价值。“参加这个高级经理人培训的成员不光是渠道商，还有集成商和ISV，通过和他们的沟通我确实获得了商机。”目前和煦佳源与中科软在质检行业的深度合作就源于一次“蓝色品味”培训带来得沟通机会。而“蓝旋风”给和煦佳源带来的还有涉足p系列高端产品的机会，“而在以前这些产品资源被控制在总代理层面”。

事实上，为了配合与“蓝旋风”互动胡志群还申请了金蝶产品北方区代理的资格。“我觉得IBM在上游与金蝶实现了战略合作，因此在下游渠道方面肯定会出现相关的交叉支持策略。”

由被动性的接受到主动性的选择与配合，IBM与渠道合作伙伴之间真正实现了良性互动，在成就了这些“纯蓝铁杆”成长的同时，为自身渠道体系的蓝色印记加上了“点精之笔”。