在IT领域里有一句至理名言，"得渠道者得天下"，在低端ERP市场更是如此。但是，上游厂商应该如何拓渠才能够为自己赢取天下？下游渠道又该如何自立才可以跨越生存和发展的分界线？这是双方都在努力探究的问题。
2004年是DCMS（神州数码管理系统有限公司）的渠道元年，同时也是国内外各大ERP厂商开打渠道大战最激烈的一年。时隔一度春秋之后，利润的阳光究竟打在了谁的脸上，上游厂商也许迎来送往，并不留意；但坚守下来的ERP渠道商们却是甘苦自知。
近日，笔者采访了DCMS分布在华南和华东的数家渠道代理商。他们所讲述的是一个又一个现代版小马过河的故事---ERP的河水既不象松鼠所说的那样深，也不象老牛所说的那样浅，只有亲自涉水趟过去，才会明白：坚守还是撤退，这不是个问题。经过了一年的摸爬滚打，对于产品选择、项目实施、技术力量、经营模式、上游厂商的服务支持，以及创业型公司的发展等问题，他们都自有一翻深刻的体会。
扬州神码："产品的成熟度和功能，很大程度上决定了代理商经营的难易度，在销售端和实施端都有很明显的体现。好的产品，在功能和细节上都更加贴合客户的流程与需求，同时实施起来也更容易，交付周期更短，自然容易打动客户。"
2004年，作为国内某知名管理软件的销售代理，徐总在争取一个客户的时候遇到了竞争对手DCMS。徐总和他的团队在这个客户身上下了很大的气力，可客户权衡再三，最后还是选择了DCMS的易助ERP。
这次撞单让他对ERP产品有了新的思考："好的产品，在功能和细节上都更加贴合客户的流程与需求，同时实施起来也更容易，交付周期更短，自然容易打动客户。代理ERP，只有选择这样的产品才更有利于自身的发展。"
经过了解，徐总发现DCMS的产品功能的确很出色。例如同行业的编码一般只有一种，只能按照产品来分，但DCMS却有多种分类方式，编码方式和参数设置更加灵活。３月份，徐总放弃了原来代理的管理软件，自己组建了扬州神码，５月开始与DCMS合作，成为易助和易飞普及版在扬州地区的授权总代理。对于一家刚刚起步的创业型公司来说 ，扬州神码的先期投入并不多，最主要的成本是运营期间的人力支出。到今年6月，公司已经突破盈亏平衡，开始实现持续赢利。
徐总清楚的记得2004年6月份签约的第一家客户---方正钢铁集团，一家年产值达到六亿元，从事钢铁加工和钢铁物流的私营企业，扬州神码为其在集团总部实施易助５人版的采购、销售和库存模块，第一单就一炮打响。整个项目的软件和服务金额加起来近10万元，三个顾问全部参与进来了。客户先做硬件建设和网络布线，ERP到十月才开始启动，两个星期就实施完毕了。方正钢铁集团副总经理郭秀和对项目的成功实施给予了高度评价："最欣赏的是软件操作简单、实用，非常适合计算机水平不高的企业"。
因为方正钢铁在当地影响力较大，口碑效应明显，该客户后来还为扬州神码介绍了另一家船业客户，现在正在实施当中。随着政府支持力度和ERP厂商的市场培育力度加大，情况正在逐渐好转，明显感觉到从今年下半年开始，当地越来越多的企业已经有实施ERP的想法了。对扬州神码来说，这种市场形势无疑将更加有利于第二个财年的发展。
宁波北宇："对于ERP这种大型管理软件来说，同财务软件销售模式的主要区别就在于，决不能为了卖产品而卖产品，必须先从客户需求出发做调研。好比医生为病人开药，在开药之前一定要先有一个基本的诊断。"
同为DCMS的渠道代理商，但宁波北宇和扬州神码不同，后者与DCMS合作的第一个月就签下大单，而宁波北宇自2004年6月跟DCMS合作以来，前五个月一个单子也没有签下来，承受了很大的压力。
据了解，宁波北宇2001年成立，有30多人，主做硬件分销和系统集成，2003年开始代理速达和钜贸软件。同DCMS签约以后，公司在习惯上仍按照以前的销售模式来运作，一开始就向客户推产品，后来通过DCMS渠道专员的协助，宁波北宇才开始逐渐有了起色。一方面充分借助政府的力量，同宁波信息办一起合作，另一方面不定期的召开信息化会议，在会议中积累潜在客户。
2004年11月30日，公司签了第一笔单，为当地一家电动自行车装配厂实施易助ERP进销存、生产管理、应收应付模块，由于准备工作充分，事先把业务流程都梳理清楚了，整个项目一个月就实施完毕。随后，宁波北宇陆续签下了十四、五家中小企业客户，其中有五家在实施当中，八家已经正式上线运作，多数为宁波、余姚、镇海的制造型企业。
公司全面负责软件工作的斯振宇经理对这一年的经营体会不少，他说："对于ERP这种大型管理软件来说，同财务软件销售模式的主要区别就在于，决不能为了卖产品而卖产品，必须先从客户需求出发做调研。在采用了DCMS复制过来的标准化运营模式以后，实施周期一般都控制在一到两个月以内。结合良好的产品和专业的服务能力，可以让客户在最短的时间内上线成功，看到效果。在宁波，针对这类规模的中小型企业，我们积累了专业的经验和人才，结合神州数码最好的产品，有信心也有实力成为宁波中小企业ERP服务提供商中的佼佼者。"'
昆山新博："是否有很强的销售、实施、服务能力，对产品是否深入理解，是否有二次开发的能力，这些因素在很大程度上决定了渠道的价值。仅仅有关系有人脉未必能拿下单子，即使拿到单子也未必能够顺利实施下去。作为渠道商，不仅要拿得下单，还要有能力'消化'，其中这个'消化'环节也是利润空间最大的一块。"
昆山新博先前是做财务软件代理的，2004年的时候公司一共才8个人。当年６月份签约DCMS，发展到现在，已经增长到二三十人，并在苏州成立了一家分公司，业务覆盖苏州、昆山、吴江三地。
张总经理告诉笔者，之所以从财务软件代理转型到ERP渠道，目的就是要摒弃市场接近饱和、利润日趋摊薄的纯销售模式，借助管理软件的平台，把技术和服务最大限度的转变成现金流。这是挖掘潜在价值，提升自身实力的一个挑战。是否有很强的销售、实施、服务能力，对产品是否深入理解，是否有二次开发的能力，这些因素在很大程度上决定了渠道的价值。仅仅有关系有人脉未必能拿下单子，即使拿到单子也未必能够顺利实施下去。作为渠道商，不仅要拿得下单，还要有能力"消化"，其中这个"消化"环节也是利润空间最大的一块。
张总风趣的把厂商比作大哥，渠道代理比作小弟。复制大哥的运营模式，对小弟来说是一条天然的捷径。事实上，昆山新博在人员设置上就和DCMS如出一辙。公司的主要业务人员分为顾问和销售两类，顾问又分为专案经理，实施顾问，服务顾问三类，销售分为电话销售、业务、售前顾问三类，不同定位的人员各司其职并紧密配合。昆山新博同DCMS建立合作的当月就签下了一个客户，目前已经共签约近30家客户。在收费模式上，它也同样复制了DCMS的体系，将产品和顾问实施两部分的费用分开，顾问按照人天计费，项目合同一般是40个工作日，服务比例占到总项目的25%到30％左右。
汕头盘古："对渠道代理商来说，本身应该是产品的第一个受益者，长远来看也应该是最大的受益者。但产品只是最基本的，关键的是，必须与上游厂商保持紧密的互动，吸收其精粹的管理方法和经营模式，并结合当地市场现状，找到最适合自身发展的路子。"
同2004年相比，汕头盘古在2005年可以算是今非昔比了。不论是市场环境，公司规模，还是签单数量、经营模式、盈收额都有了很大的改观，总经理黄文茂在言谈之中相对去年也少了几分忐忑，多了几分满意与自信。
汕头盘古于2004年5月31日签约成为DCMS低端ERP在汕头地区的总代理，当年只实施了五六家客户，平均每个项目的金额也都不高。由于汕头地区的经济与其它沿海发达城市相比存在一定差距，GNP不高，当地企业包括未注册的一共也不过两万多家，信息化建设的客户数量只占百分之五左右，比长三角地区要落后好几年。当地企业中高层管理者的信息化意识也出人意料的淡薄。企业老板请客吃饭花几千元没问题，但是要让他拿三百元做培训却很难，5万元的ERP就算是很大的项目了。
今年3月底到DCMS财年截止的时候，盘古公司一共签下了近20个项目。从2005年4月至今，又取得了150%的增长，平均项目金额在今年也有了较大的增长，总营业额是去年的三倍。
在复制DCMS三个标准化（标准化的产品、标准化的实施方法、标准化的业务推广模式）的同时，盘古还做了一些本地化的工作，把市场进行了细分。汕头的企业种类很杂，包括玩具、内衣、文具、日化、电子、印刷等等。根据产品功能特性和成功案例的经验，盘古把战略重点放在了玩具和印刷上面，并印制了三万份玩具行业的信息化解决方案作为宣传资料和销售工具，主攻当地在册的三千多家玩具生产企业。公司内部每月对销售人员进行一次标准化的技能培训，对顾问技术人员进行技术和产品的培训，偶尔还会针对培训内容进行测试。培训的成效很明显，现在三天左右就可以实施完一个进销存模块。
黄文茂透露说，盘古公司50%左右的现有客户都会在上线后进一步续购，续购已经成为盘古赢利的一个重要来源。
深圳维肯达："在信息化应用比较成熟的一个市场中，产品的稳定性是代理商立身的关键；其次，孤军奋战是没有出路的，上游厂商的支持力度将决定着渠道代理的发展步伐和前景。"
深圳维肯达所面临的主要问题是如何从竞争对手中脱颖而出，如何让公司迅速盈利。
鉴于深圳特有的市场环境，DCMS在当地按不同区域设置了多家渠道代理，维肯达便是其中之一。这家2002年成立、规模在十人左右的公司，起初是为当地和台湾的一些ERP厂商做销售和服务。由于种种原因，公司业绩一直差强人意。
维肯达去年4月和DCMS签约，当时主要是看中了易助产品的功能和稳定性，但后来发现：厂商的支持力度是一个甚至比产品更加重要的因素。DCMS是全国鲜有的一家成立了全国统一Call Center的ERP软件公司，它的呼叫中心随时可以为渠道商提供技术咨询。而且每个区域都有固定的渠道专员，可以及时协调解决当地区域代理商在业务运作中的问题。
目前维肯达一共签下了近30家客户，其８月份的签单量和金额在DCMS所有渠道代理中做到了全国第一。截止到2005财年上半年，维肯达的营业额已经完成了计划的一半有余。跨过了盈利的门槛，维肯达现在开始考虑地是下一步如何做强做大的问题了。
珠海神码："渠道代理大多为创业型公司，需要面临的问题很多，防止人才流失、巩固实施服务能力，在压缩经营成本的同时还要寻找更有效的收入来源。这是一场艰辛而充满希望的博弈。仅仅解决生存问题只是第一步，后面的路还有很长，但只要方向对了，就一定没有问题。"
华南市场的某些区域的确占有天时地利之便，珠海就在其中。珠海神码仅在半年左右就达到了盈亏平衡。从去年六月份成立到现在，虽然客户只有十多家，每家客户的签单额都在十万元以内，但是对于一家刚刚起步的创业型小公司来讲，也算是颇为不易了。
珠海神码总经理邹斌对这一年的创业历程感慨良多。在他眼里，市场的成熟同时也意味着需求饱和度相对较高。在珠海神码的客户中，六七万元的一个项目，实施服务往往能占到项目总金额的30%－50%。实施收费模式，按人天来计算是既透明又合理的，当地客户普遍都很容易接受。结合每个项目，珠海神码都会按照DCMS的模式，为客户提供一年的免费维护服务，满一年以后，再按项目总金额的百分之十来收取服务费，服务正成为今后最重要的收入来源之一。
对少数一些基础管理水平较差，中高层人员素质较低，付款条件又很苛刻的企业，最好是选择暂时放弃，等它的需求进一步增长、意识进一步成熟后再重新接触，这也是一种必要的经营策略。ERP渠道代理的人力成本普遍都不低，对于一个创业型公司，待遇方面很难跟其它公司竞争。通常的做法是用股份和公司发展前景来留住核心团队人员，公司还计划开放百分之三十左右股份给员工。
一位业内人士曾为渠道商说过这样一席话，"代理商也是企业，也要生存与发展，作为一个独立的经济实体，代理商没有协助厂商发展的义务。如果代理商赚不到银子，厂商就应该检讨：自己的产品是否真有优势？品牌是否真有吸引力？支持是否真的很到位？政策是否真为代理商考虑了？"这番话真可谓微言大义，深得渠道之心，同时也为上游的ERP厂商敲了一记警钟。
诚然，在某种意义上，渠道是厂商在区域市场的大使，更是和上游厂商牢牢捆绑在一起同生死共进退的合作伙伴。从这些DCMS渠道代理商们第一手的反馈信息看来，ERP渠道代理作为一场生死存亡的博弈，已经摆脱了进退失据的境地。2005年的天边，已然是朝霞满天，曙光初现了。
