“需求多样化，采购集中化”的特点，造成了在一个项目中出现多个商家合作联盟的情况。商家是竞争还是合作，总代理又如何协调渠道实现共赢？

　　价格联盟难形成

　　主持人：如何看待为了共同利益在某个区域或某个领域的IT商家联盟？最初的联盟和现在的联盟成立的目的有什么变化？

　　梁军：首先要强调的是，我们不提倡“联盟”这个概念，建立稳定的、基于技术及服务的组织是长虹朝华的发展目标，这一点同简单的“价格联盟”有很大的区别。以长虹朝华的SANClub为例，作为分销商长虹朝华有很大优势，首先产品线丰富，其次在技术上有优势，如果单一产品厂商的技术肯定最强，但从整个技术层面上，我们肯定比区域的ISV、SI的技术实力强。我们现在成立的SANClub就是基于SAN架构，产品主要有主机、存储、软件等，主要面对的是区域SI、ISV和最终客户，分销也有，但都是以项目形式存在。我们做分销已经很多年，对客户应用大致有了解和把握，建立SANClub，就是把大家共同的经验、技术整合，通过技术培训等方式，通过技术层面进行方案整合。目前说联盟有点早，因为现在的联盟比较松散。联盟目的主要是技术和培训上交流，不存在价格联盟，我们成立(SANClub)俱乐部的目的，希望把SI、ISV团结在我们周围，在客户服务及赢单上建立优势。现在俱乐部是全国范围上的，但实际我们的成员主要集中在北、上、广一级城市，在西北的SI、ISV很少，另外很多项目都集中在北、上、广招标，现在正在各个区域吸引有实力的SI、ISV。　目前联盟的变化主要体现在从小变大，因为在代理的产品上我们在逐渐精选；其次接触SI和ISV的数量增加，接触的项目逐渐增加，积累了一些经验。

　　包括对SI和ISV的反馈执行上进行改进。另一方面，针对某一领域的的业务方案提出共性，如在金融方面，现在提出“大金融”的概念，但实际找出共性其实很难，现在主要满足客户的不同需求。我们面对最多的行业主要是金融和政府，但它们之间存在差异，虽然都有备份，但从选购产品类型、存储容量大小、响应时间都有差异。

　　主持人：目前各种IT商家联盟建立，成立联盟的目的大概有几种(价格、为某项目、技术交流)？通常建立在哪些具体情况下？请具体谈谈。

　　梁军：联盟有很多层面，代理商之间、总代之间竞争层面都很多，首先价格上联盟我认为是违反竞争法的，另外在实际运做中总代之间很难有联盟的，因为每个总代的后台运营成本不同，有些生意我们认为不应该做，但有些总代就可以做，他的资源允许他这么做，他可能会考虑资金等一些成本。总代之间很难有联盟，首先，从厂商拿货的价格是否一致；其次，每个总代后台的运营成本不同，在总代做一个项目，尤其是竞争性的项目时，可能会有不同考虑，也许是亏了这个单可以在今后有些收益，获得发展，或者树立样板工程等等，每个总代考虑具体的情况是不一样的。从区域二代上来看，每个二代最终目的都是公司未来发展，求利润的，而每个厂商对商家都销量的要求，根据销量有相应的返点或奖励，一个区域会有几个大的二代，一般这些实力强点的二代之间都是先竞争，等到竞争非常激烈，价格很混乱，谁都不挣钱时，才会坐下来商谈，如何面对今后的发展。在价格有优势，不影响销量的情况下可能会有合作。

　　但现在竞争越来越充分了，以前看到某些产品有这种价格联盟，但后来都解散了，最终没能达成共识。举个例子，某些商家在市场假如有60%，总要有新的代理要进入，而进入市场的最好方法首先第一个还是价格，别的代理的位置都站好了，新代理进来如何吸引客户，要说服务好或其他方面好，很难让客户信服，因为也没做过客户，除了价格好很难体现出竞争力。联盟现在很难形成，因为现在已经不是平稳的竞争，是激烈的竞争，价格联盟很难形成，除非厂商固定限定好价格，大家不是你卖就是我卖。尤其是现在到了年底了，大家在压力很大的情况下，价格联盟很难形成。

　　解决商家争议需磨合

　　主持人：作为增值分销商，在其下游商家建立联盟时是否有政策或口头上的意见或指导？希望的联盟是怎样的？

　　梁军：我们代理的产品线很多，每个产品都有价格政策或文件，对经销商有个指导价格，这不应该算是联盟内容。我们对二代的管理首先是价格管理，我们也不希望市场上价格混乱，如果价格混乱，经销商亏了要向总代要，或牵扯到晚回款等方面，总代同样会受到伤害，所以我们在不同时期根据不同产品线有不同的价格文件。除了价格管理外，我们对二代的管理包括库存管理。我们把货给下级代理商，他的产品是否销售出去，要了解他的销售情况需要管理，我们有报表制度，现在厂商也越来越多的要求看报表，尤其是现在IBM要求报报表已经很长时间了，这样做是为了控制市场风险，控制代理商风险，在这些方面，我们对下级代理商有指导意见或政策。目前国内的环境，首先有好的价格，这样用户也满意，物美价廉，高端的产品还好，它有自己的特性和竞争力。

　　我们主要通过ISV及代理商来销售产品，确定厂商产品很重要，如选定好品牌就是IBM了，下面就是厂商下面代理来竞争了，如何能赢单呢？看以前与客户的合作是否好，服务是否做的好；其次是否有好的价格，包括后面的账期等都是很重要的一环。另外一方面就是人际关系，是否以前合作过，是否合作愉快，包括客户关系，和代理商的关系，我认为这占赢单的10%。更重要的还是服务和价格，能否帮助代理商赢单以及方案支持等。

　　主持人：从某种角度上，在建立联盟时，分销商和下游渠道在利益上偶尔会有些分歧，一般会出现哪些冲突？通常都怎样解决，达成共识？

　　梁军：这样的分歧有很多，主要是价格上的，下面的代理商会“砍”价，价格分歧肯定有，其中包括账期上的争议。我们为什么成立SANClub这样的组织，就是在服务和技术上来支持代理商，有时代理商对产品不熟悉，项目经验不足，因为他直接接触最终客户签合同，如果出了问题，客户直接找代理商，这时争议最多是服务最后由谁来做，这跟当初签合同有很大关系，而这跟价格有很大关系，因为付出什么就要求回报什么，有时合同不可能面面俱到，也许会有没有谈到但实际会发生的事情，就需要这样的平台进行支持和协调。

　　解决的方法只能大家坐下来商谈，不断磨合，明确各自份内的工作，如果集成商确实做不了服务，要看对客户的实际影响，如果客户不认可，以后不会跟代理商合作，也不会跟总代合作，双方都有损失，这需要多方面来平衡。

　　主持人：目前多种多样的商家联盟中，你们最看重哪种性质的联盟？为什么？会投入怎样的精力来支持？

　　梁军：目前最看重有销售能力，有客户基础的成员，能否有丰富的攻单经验，和我们合作的经销商都需要有自己的价值，有很好的攻单能力，简单说就是是否有开拓渠道，发展客户的能力。另外需要有资金实力，因为现在项目周期很长，总代需要代理商能承担一部分风险，需要快速的资金周转。最后是具有一定的技术实力来服务支持客户。

　　目前，在SANClub上，我们重点投入的精力主要是定期的会刊，一些案例介绍等，主要是信息的交流；另外今年在各地对俱乐部成员进行培训，主要是技术层面上；最后更看重在业务信息上，看到厂商或代理商在各地有什么项目信息，在项目没开始前三方就进行前期的项目跟进，目前这也是我们投入最重要的一点。这也是明年努力改进的一点，真正能做的这一步，集成商才能和我们合作的更好。

　　协调商家之间项目竞争

　　主持人：在这些商家建立的各种性质的联盟中，在你们的实际业务中是否遇到过措手不及的事情？能否具体谈谈？

　　梁军：目前大的没有，小的还会有，这不局限在联盟成员之间，因为经常有两个经销商碰在一个项目中，对于我们来说都是下面的代理商，不可能指定这个项目由谁来做，我们只是起协调作用，很大程度上决定权在厂商那里，如果厂商不建议此代理商做这个项目，但这个代理商业认为有客户关系，也会投标，所以目前非常好的办法还没有，因为代理商都对自己负责，不对总代负责，主要根据自己的经营情况来决定。厂商和我们的判断主要看谁有把握能赢单，下面代理商本身就是竞争关系，我们只是协调，目前没有特别好的的方法来解决。

　　主持人：面对目前各区域有些小的商家，他们在资金、技术上实力弱，对此在联盟上是否有些指导性的建议给他们？

　　梁军：我们当然希望合作的经销商越多越好，这是双方选择的过程，和新的代理商合作，我们对他会有信用评估，对公司的营业执照进行审查，在合作的前几次会特别注意，和地区经理和事业部经理都要配合，对经销商的项目和公司了解更多，一来可以控制风险，二来也是考验其销售能力，我们也能更好的配合经销商，包括在一些产品线和一些促销方案上。目前我们的代理商一种是核心代理商，一年会对我们有一定的承诺量，合作时间比较长，我们有一定的信用额度；对于新进入的代理商就要多方面审查，在某些行业未来会有很好的发展，我们会重点培养，合作的考验期过后，我们会给一个信用额度，这都是通过我们的信控部门严格控制的，可能会给10天的一个账期，这是一个必须的过程。

　　另外还有一种是担保，比如和我们合作非常好的商家可以来担保，厂商也可以担保，我们会考虑发展这些代理商，会先签一个合作意向。因为做生意都是有风险的，厂商在地方介绍项目给我们，需要我们和当地代理商合作，这种情况我们会通过各种方式和地区经理、事业部经理沟通，信控部门对具体的项目情况进行调查，前期的工作是必须要做的。

　　当然厂商的介绍对我们也是资料的补充，但项目的做不做是在于我们自己，因为地区经理和事业部经理都有这方面的考核，他们会根据综合情况来判断决定。
 
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