公司简介：成都海威创立于1994年，从零做起，经过十余年的发展，从无到有，从小到大，成为明基在西南区的VIP代理商和四川市场的总代之一，同时也是惠普、硕泰克等品牌的代理商。

　　实在做事，实在做人

　　主持人：提高市场份额是所有商家都垂涎的目标，海威公司的实力在成都市场并非特别出众，但其发展速度和市场份额的稳步提高有目共睹。就海威的发展历程来说，您认为海威相对于其他公司有什么独特的地方能做到这一点？

　　何治明：海尔的张瑞敏先生曾经说过一句话：小不好，大也不好，从小到大的过程最好。这句话从不同角度可以做不同的理解，我的理解是永远不要满足目前的成绩，不断发展的过程才是企业应该孜孜追求的目标。海威这些年走过的路就是如此。我们刚开始只做装机业务，在当时的发展也是相当迅速，在装机领域颇有名气，算是在这个领域内做大了。但如果我们当时只满足于此，就不会有今天的海威。这时公司做出了第一次重大转型，涉足分销。开始的时候分销做得很辛苦，但也是在不断进步，产品线不断扩大，出货量不断提高。海威在此时又做出了第二次重大转型，那就是做品牌。正因为我们的业绩和争取，明基公司看中了我们，我们因此成为明基在四川的总代之一，基本上奠定了海威目前的规模和地位。

　　因此可以说不断的追求发展是海威扩大市场份额主要的动力。在这个过程中，我个人认为海威最大的特点就是两个字：实在。实在做事，实在做人，实在对待上家、下家以及员工。

　　主持人：更具体的来说，有哪些策略来保障公司的不断壮大和市场份额的不断扩大?

　　何治明：首先我认为扩大市场份额不是一件孤立的事，而是需要上下协同、多家公司合力来完成。厂家的品牌推广没做好、下游渠道的市场开拓没做好等等其实都会影响到我们自己的业绩。所以要扩大市场份额和上下游的配合和协调是十分重要的，否则自己再努力也是事倍功半。海威很注重这一点，把我们这么多年来的经验总结来说，其实就是很简单的三句话：与品牌共甘苦，与渠道共进退，与员工共成长。除此之外，市场的外因也不可忽视，保持对市场敏锐的洞察力也是十分重要的。

　　与品牌共甘苦

　　主持人：这个提法既新鲜又熟悉。我们一条一条来说，与品牌共甘苦该如何理解呢？

　　何治明：这一点我结合我们的具体业务来说。大家都知道海威的主打品牌是明基，这是一个成长性的品牌，并不强势，在市场上难免受到三星等强势品牌的挤压。受了委屈怎么办？埋怨品牌拉力和知名度不足？那又有什么意义呢？所以我们压根就把海威看成是明基的一部分，而不是把明基看成是别人的品牌而我只是代理。明基处在成长期，厂家需要开拓市场，那么没其他的选择，海威也必须处在成长期，以厂家的选择为自己的选择，以扩市场而不是守市场为己任。还有企业文化的建设，我们力求让海威的企业文化与明基的企业文化相融合，在点点滴滴上都使得公司文化与品牌文化保持一致。

　　主持人：毕竟代理商的首要目标是盈利，这样做难道就没有和公司利润指标冲突的地方？另外，厂家的政策首先考虑的是自身的利益，应该和海威的利益也有冲突。碰到这样的情况海威还能坚持自己的选择吗？

　　何治明：厂家和代理商永远有目标的冲突，我们力求将这种偏差减到最小。从长远来说，厂家希望品牌知名度不断提高，市场份额不断扩大，而代理商也希望如此。所以在共同的长远利益面前，目前的冲突都可以克服。这也是一个有远见的代理商应该具备的素质。

　　主持人：有没有具体的实例？

　　何治明：举个例子来说吧，大家都知道明基实行的是区域多总代模式，在四川市场的具体情况是成都两家，另外市场大的8个二级城市各有一家总代，同时规定各总代只能在自己所在的城市和没有设总代的城市开拓市场。很多代理商可以接受多总代的模式，但对禁止省会总代开拓一些二级城市特别不理解。有朋友就对我说，你们就死守着成都这一块，有什么前途啊？但我们还是很认可厂家的这种做法，因为厂家直接操作二级城市对这些市场的开发速度要更快一些，这已经被事实证明。这样明基的品牌知名度提升就快，对其他市场就会产生良性的影响，总的出货量就会提高，我们也是受益者。我们把这看成是成长性品牌必须经历的阵痛，如果不经历这个过程，品牌做不起来，所有的代理商都不会有大的前途。在这个过程中，厂家需要的不是坐享其成的代理，而是和厂家共同打拼的代理。而且我们相信这只是阶段性的政策，品牌成长起来以后，随着政策的改变，有能力的代理商自然要吞掉业绩不好的代理，这是良性的市场竞争，有能者居之。我们需要的只是不断加强公司自身的建设和耐心的等待。

　　再比如，明基现在最大的目标是创造品牌，由于厂家的产品线很长，在这个过程中自然会选择主打产品而冷落其他产品。现在明基的广告费用基本上都投入到手机上，我们代理的IT产品宣传力度就很小，不像三星这些品牌的代理有大把的宣传资金。但我们并不埋怨厂家，不管宣传什么产品，只要品牌做起来了，自然会对其他产品产生拉力。我们也是乐观其成。

　　总的来说，我们坚持和厂商共甘苦的初衷是着眼于长远利益，借助厂商的力量来扩大我们的市场，而不是打一枪赚一笔就走。

　　与渠道共进退

　　主持人：下面我们来谈谈“与渠道共进退”。首先请先明确一下这里所说的渠道的含义。

　　何治明：厂家是我们的上游，我这里所说的渠道就是我们的下游，包括经销商和小型的分销商，我是为了方便叙述所以自己创造了这么一个狭义的渠道概念。

　　主持人：请举例说明“共进退”的具体体现？

　　何治明：对我们的下家，我们首先要做到合适的政策支持，比如账期。这也是所有代理商对下家比较普遍的政策支持，因为现在大部分厂家给总代的政策都是现结，所以账期只能由总代给下游渠道。但是我们的账期不是随便给，要根据商家的信誉、销量等情况灵活掌握，并不会仅仅根据销量来定。比如销量不大但是上升很快的经销商，我们就会给予最优惠的账期，因为长远的增量才是我们看中的；如果销量很大但上升空间不大、诚信度也不太高的商家我们就执行比较严厉的账期，因为我们双方看中的都是销量而已。这可能给人感觉我们对下家的支持力度不是太大，但我们是在我们能承受的风险范围之内把相应的政策支持给最需要的人，而不是盲目的乱给政策。这样有的放矢，下家和我们都趋于利益最大化，体现的正是“与渠道共进退”。

　　主持人：除此之外，还有哪些比较重要的政策来体现海威“与渠道共进退”的思想？

　　何治明：还是举例来说吧。有一些经销商会去开拓省内的二、三级城市，而其中有些城市海威自己也在做。碰到这种情况有些代理商就会贪图眼前利益而与下游商家发生冲突。而海威一般的做法是自己主动退出这些城市，让经销商来做并给予指导。为什么放弃利润更高的直销而发货给经销商呢？我们的看法是一个公司毕竟精力和资源有限，如果什么钱都要赚，反而会得不偿失。我们这样充分利用经销商的资源，实现利益一体化，经销商的壮大和市场份额的提高就是海威的壮大和提高。虽然短期利润减少了，但长期来看总的销售额提高了，相应利润就会更高。

　　还有对经销商店面的建设。我们坚持每个大卖场的形象店不超过3家，以避免经销商之间的恶性倾轧。如果从短时间的利益来说，经销商越多肯定销量就越大，但这种做法是杀鸡取卵，我们坚决不做。对于经销商的培训也是体现我们“与渠道共进退”的一点，从店面布置到员工培训我们都会派人长期跟踪指导，力求使得每个海威的经销商都可以独当一面。千军易得，一将难求，培养数量少但强势的经销商和拥有大量但是良莠不齐的经销商，我们坚定的选择前者。而如果不这样做有什么后果呢？质量低下的经销商不但对销量的贡献有限，还会对品牌造成不良影响，从而对整个销量产生负面效果。

　　与员工共成长

　　主持人：“与员工共成长”比较容易理解，应该是包括对员工的培训以及给予员工成长的空间这两点。但员工的因素和扩大市场份额的关系有如此紧密吗？

　　何治明：这句话的含义基本上就是你所说的这两点，一个是员工的培训，一个是给予员工成长和发挥的空间。表面上看，这和扩大市场似乎是关系不大，感觉有点像说大话。而实际上，员工的因素在开拓市场时的作用之大怎么形容都不为过，一个素质过硬的员工可以一个人开发一个二级城市的市场。所以培养员工与公司共同成长是我们很重要的一项政策。

　　主持人：具体措施有哪些呢？

　　何治明：首先就是基本的培训，比如产品培训、产品推广技巧培训等。在公司的层面，我们会给每个员工以充分的上升空间，只要你能力达得到，就有你发挥的舞台。同时，公司发展到哪个阶段，就预先培养相应的人才。还有最重要的一点，我们努力使员工的奋斗方向和公司的奋斗方向保持一致，使员工对企业有最大的认同感。这样培养出来的员工素质过硬，目标一致，每个人出去都能独当一面，都可以为扩大市场份额提供强大的助力。不是都说现在商业竞争就是人才的竞争，我们深以为然。

　　主持人：除了以上所说的三点，海威在扩大市场方面还有哪些心得?

　　何治明：其实空谈扩大市场是没有什么意义的，没有足够的实力和准备就去盲目地扩大市场往往会事倍功半。以上的三点都做到位，市场份额的扩大就是水到渠成，自然而然的事情。当然，这些并不是全部，还有一点也很重要，那就是对市场的敏锐洞察力。发现什么产品的前景比较好，哪些消费领域和行业的需求会提升，哪些区域的市场潜力比较大，这些都需要有敏锐的观察力，这种观察力主要建立在自身的经验积累上，并不是通过简单的学习就能达到的。这也是体现商家差别的一个重要方面。比如网吧市场是我们现在重点开拓的一个领域，这个市场门槛不高，竞争非常激烈。海威在这一块目前做得比较好，主要原因还是因为发现得早，相关措施到位。如果当初稍微迟疑一下，就会丢掉很多生意。在激烈竞争的市场面前，保持这种嗅觉是必须做到的，否则就无法适应市场的发展，不要说扩大市场份额，生存都会成问题。

sina