对话人物：
游林喜：神州数码商用系统事业部行业总监
范旭：神州数码政府与企业事业部副总经理
孙兆祥：高级培训讲师

1、如何看待直销的压力
SP：似乎在最近几年，分销领域里的各个环节遭遇的直销压力越来越大，包括厂商、分销商还有区域的代理商，都在进行不同程度的直销。如何看待这一现象？
游林喜：从价值链角度来看，满足客户需求才是所有销售的出发点，厂商加强直销，这是一种趋势；代理商很大的价值，更是需要通过自己服务客户的能力来体现；最近，有些分销商，也从自己的优势出发，去支持SI或厂家，做一些直接客户。
这种并存的现象反映了现实环境的压力。在中国，现在做分销业务成本很难再降下来，如果纯做分销，一定要体现得更加专业。分销商的能力建设，无非是这么几项关键能力：专业的物流公司能力，搭建低成本的网上支付平台，更加精准的渠道管理能力。重视直销，是一种现实的必然选择。
SP：现在厂商的直销范围越来越大？而且从厂商角度来看，一定要把最好的客户控制在手里，让分销商承担现金银行的角色，这样分销做起来会更加疲劳，是不是如此？
游林喜：有时看来确实如此，但是大家一定要从长远利益出发来考虑彼此的合作。
SP：许多分销商做直销业务，会不会造成一些渠道冲突？比如，游总和范经理，你们分别操作分销和行业大客户业务，彼此是否也会有冲突？
游：有冲突是好事，其实会带来更多的合作机会。首先，这是因为渠道的业务空间其实还是很大的，大家都有的做；其次，在客户上如有碰撞的时候，我们作为分销商，一般会转而从支持SI、服务SI的角度来合作，共同直接、间接地来服务客户；
范：渠道冲突还是有的，关键是要看你怎么合理地进行利益和资源的分配，或者如何进行内部调剂。
游：现在分销渠道的格局往往是，以厂商为主，来划分业务范围，从而出现直销、RD、分产品包销等等形式。充分与厂商配合，获得更多资源，去发展、壮大自己。这是十分必要的。
SP：可是厂商有自己的产品，利润有较高的保证。分销商就很难做了。不是吗？
游：的确是这样，但是分销依然有很大的发挥潜力，比如渠道开拓、区域覆盖，甚至可以深入到县一级的渠道。如果把分销商服务渠道的销售员比作辛勤的农夫，我们是不是可以通过引进经济作物，调整产业结构，精耕细作，开荒拓地来提高我们的产量呢？而分销商的客户销售人员，比如我们TEAM的每个客户经理，更象是一个个猎人，而猎物就是一个个项目，因为我们比没有技术含量的“SI”，更具优势：项目信息多、客户成本低、项目赢率高、机会成本低。关键在于我们的业务模式，要不断创新。

2、直销和分销的比例问题
SP:您认为，在目前在分销商的业务中直销和分销保持怎样的比例比较合适？
游：不同厂商和分销商的做法都有区别，老板希望我们有能力改变某类产品的分销模式的生态体系，达到一个很高的比例，（但目前我们占的比例还很低，任重道远，在分销领域做直销，还是有许多观念、流程需要突破。
Sp：厂商的直销对于竞争加剧起的冲击作用是很大的，对于分销商的影响也很大，你们在做行业客户的时候是否也有体会？
范：最近几年厂商价格战打得很厉害，在一些大单的打单过程中有时候甚至不惜赔本。这主要是因为他们面临的竞争压力在加剧，从最近两年的许多项目争单可以看出，有些厂商做单肯定是赔的，但是还是要做。厂商必须做，因为如果你做不下来，就可能要下课；做下来了，尽管这一单赔了，你还可以用赢利单子的业绩冲抵，这样一来整体上还是赢利的。
SP：所以有人说，赔本做下来了是“死缓”，还可以有机会活下去；但是如果做不下来，就是死刑立即执行。谁敢这样冒险啊！

3、厂商是否依旧是分销商最重要的资源
SP：以往分销商最重要的资源是厂商和渠道体系。而对于大分销商来说，厂商资源显得更加重要，现在这种情况是否有变化？
游：总体来说，厂商，依然是分销商最重要的资源之一。有一点是肯定的，厂商做业务和做渠道的人数总体来看是大大超过分销商的。而且厂商管理渠道、跟踪客户的能力和深度也超过分销商。因此，能否很好地利用厂商资源，对于分销商仍然非常关键。
范：不过，分销商也在琢磨各种招式改变这种状况。但是，千万不要和厂商资源进行直接的对抗。比如，拿神州数码的人员数目和联想相比，神码有几千员工，而联想的员工好像有两万人。其他分销商的人数和厂商人数相比更加悬殊，通常厂商得人力优势达到了五比一。所以不重视厂商资源是不行的。

4、建立海量分销渠道的现实困难
SP:分销商要生存，必须具备高超的成本控制能力.但是目前国内分销企业在这方面做的都不理想，为什么会如此？
游：我认为要建立海量分销渠道，很重要的一个问题在于：效率和成本。如何通过复合化等方式，来提高人员的效率，从而提高渠道的效益；当然也可以开发新的渠道或增加新的产品来增加效益；而不是简单的通过增加销售人员，或开拓一些没有质量的渠道。另外一个问题是，代理商对于价格过于敏感，对于分销商的综合服务能力考虑得少，不太认可供应链的各环节都需要有一个合理的利润。
SP：我一直搞不明白，为什么我们的分销成本始终居高不下。其实分销商的价值就是要降低成本。同时，要想方设法把多种类型的产品引入自己分销体系，最后依靠巨大的出货量和运作效率来取胜。但是目前我们的分销成本为什么总是降不下来？
孙：我认为，这方面有国情的原因，比如地域大，地方差异大，商业信誉不好，分销人员素质参差不齐，物流水平低等等。但是关键问题，还是在决策者的决心方面。以及环境是不是允许他们下这样的决心。现实的国情，决定了这些分销商的做法既非纯粹分销，又非纯粹集成，既要做直销，又要做分销，显得十分矛盾。

5、关于零售卖场的未来
SP：那么如何看待国美、苏宁这样的连锁卖场进入海量渠道呢？
孙：国美、苏宁这样的连锁卖场的前景肯定会好于传统的电子商城。原因很简单，一方面它具有很强的聚拢客户的能力；同时，它拥有全国范围的采购规模，一次性采购的成本很低。这样就保证了它具备真正的成本竞争能力。
相反，电子商城里面的柜台一次进货的数量有限，加上今天在这儿摆摊儿，明天就可能消失，可靠度远不如连锁卖场。所以从长远角度来看，前景并不乐观。
SP：那是否意味着，未来的海量渠道会出现类似国外的模式。出现大型的IT连锁机构，并且占据统治地位。
孙：在标准化的海量产品销售方面，应该是如此。但是在商业领域，分销商依然有很大生存和提升的空间。就像刚才说过的，关键是看你如何定战略，以及为此下的决心大不大。
SP：规模化的连锁卖场目前在IT企业里很难出现了，因为它需要动用的资金和房地产资源实在太大，留给IT企业的机会不多。
孙：如果在几年前，IT企业能够和传统行业的企业探讨有效的合作模式，也许还有机会。但是现在，如果没有政策方面的变化，IT企业自己建立这样的连锁卖场是很难的。

6、客户化导向
SP：那么未来的分销商应当选择怎样的发展道路呢？
孙：发展以客户为中心的服务型渠道是比较现实的做法，我想关键还是要有决心去做这件事情。
游：目前，分销商要发挥更大的价值，保证自己的利润，就一定要以客户为中心来整合资源，这也是神州数码的做法。但是这种渠道运作模式的变革，是一个很难的事情。分销商的惯性、现有的能力、现实的业绩压力，目前还无法完全做到从客户出发，根据客户不同的购买方式，搭建不同的服务能力和业务模式。
比如要实现以客户为导向的复合化渠道，就要想办法打通内部的各个部门共享资源；又比如，同一个客户可能同时定购多个部们的产品，这个客户划归给那个部门，部门之间的利益如何分配，这都是需要研究的事情。
范：另一个需要注意的问题是，客户化导向需要思考如何与分销的特点结合。
SP：海量渠道的服务和支持模式，是目前渠道运作的难题，也是重点研究的课题。以“客户化导向”为出发点搭建渠道体系，可以考虑引入价值链理论的观念，设计内部的价值交换和资源共享。不过，针对海量渠道的特点，还需要考虑创新的运作模式，特别是利用互联网和管理软件手段来实现这一构想。