在企业网市场，当中兴通讯以慢热的态势逐渐在IT 通讯领域显露峥嵘时，人们发现，惯于保持适度沉默的中兴通讯，已然成为中国行业信息化市场的一个强劲音符。更为可贵的是，在信用机制极其缺失的年代，中兴通讯经历了近20 年打磨所建立在“诚信”合作理念之上的中兴模式，已然为渠道伙伴营造了一个“长期合作”的氛围，同时，努力引导伙伴从恶性竞争的沉淖中解脱出来，回归到对自我价值的全新定位之上。
    一直以来，“牛”“狼”的出双入对已成为通讯IT 市场的一道风景。“中”（中兴通讯）“华”（华为）互为对手，互相赶超，交错发展：从早年的程控交换到GSM，从CDMA 到小灵通，从3G 与IP 融
合通讯.在产品及技术路线上，不同时期的战略各自有失有得，实力比拼尚难分伯仲。对于国内两大老牌通讯厂商历年所遭遇的浮浮沉沉，业内专家学者褒贬不一。
    被喻为“狼”性的华为和“牛”性的中兴已是令国际同行为之侧目的两大优秀企业。华为的偏执狂式的冷酷战术，技术至上的“狼”精神，和中兴通讯儒家式的温情、柔韧及稳键的“牛”文化，这种强烈反差并不影响双方领跑通讯IT 市场的步伐。两种文化已固化为双方立足于激烈市场的战略基因，由此演化而成其独具特色的战略模式，并为业界所津津乐道。
    然而，代表着稳健、克制及诚信的中兴模式，强调团队力量，刻意回避个人“英雄”形象。这种风险均衡的商业原则以其谨慎与保守曾一度饱受业界诟病。
    对于今天的中兴通讯，本刊认为其之所以能够凭借其多元化产品及资源整合战略，依旧在前沿市场驰骋，正是由其中庸式的“牛”文化所构造的“中兴模式”适时更新不断追求变革的结果。
    今天的中兴通讯又一次站在新兴市场的风口浪尖上，在“融合”战局之下，作为全球通讯设备厂商中产品线最全者，中兴模式潜在的威力已暗流涌动，以其深挖行业市场需求、坚持走定制化、自主创新路线的特性，为构建渠道良性生态链而持续造血。
    融合了“牛”文化、全网创新技术及行业信息化战略的中兴模式，能够使中兴通讯在企业网低价恶性竞争中闯出一条新路吗？能够帮助处于通讯与IT 融合趋势之下的渠道找到新的价值吗？

中兴模式乘融合之风

    历年来，建立在创新性的技术研发与独特营销策略之上的中兴模式，其诉求点直指用户。从用户业务应用为出发点，借道核心行代（行业代理商），将其集技术研发、管理及服务的品牌实力深度演绎下去。
    2005年，确定了企业网作为继电信、海外市场以外的第三大战略市场的中兴通讯，确立了全国性的渠道营销策略，规模性地开启了企业网市场的“探险”航程。
    由于深耕于电信行业，中兴模式突出了厂商以技术为先导的特征，代理商隐于项目背后，在特定空间合作双方基本处于封闭状态。然而，商业合作已处于高度开放的企业网市场，对以直销为特征的中兴传统模式带来了巨大考验。
    因此，进入企业网之初中兴模式的支撑即面临考验，即如何与竞争对手的完善而成熟的营销体系进行交锋。此时，强大竞争对手思科、华为已占据半壁江山，渠道伙伴的触角已深入到地市级市场。

企业网境况

    企业网是相对于电信运营市场而言的行业市场，包括政府、教育、能源、制造的行业客户及大型企业及至SMB 用户等。围绕行业信息化建设，设备提供商通过其硬件网络支撑平台，为用户提供包括语音、数据、电子商务等应用。对于提供商而言，企业网包括构建基础网络和业务应用两大部分。
    由于基于IP 的融合技术走向成熟，大大满足了企业网业务应用需求，因而逐渐催熟了“融合通信”产业链。顺应需求潮流，通信网络设备厂商以业务应用为主，以完善的智能网络技术为基础，面向企业用户提供端到端的融合了数据、语音、视频等产品的一体化解决方案，从而步入主流市场。
    各大厂商纷纷宣传“融合通信”低维护成本、高应用效率、可保证用户业务连续性等优势，从而共同拓宽了市场面，但是用户更强调其企业网建设与流程重组相结合。一方面，在语音和即时通信之外，他们对业务的需求更为丰富，使得网络管理问题超越了技术问题；另一方面用户对业务应用的重视使其对本地化“应用”与“服务”的需求更突出，从而为中国本土通信设备制造商与国际巨头的竞争提供了具先天优势的土壤。

时空受限

    当企业网市场从先期的信息技术与通信技术的融合步入业务应用层面的新阶段时，作为不折不扣的后来者，中兴通讯即面临资源与经验双重缺失的局面。
    2005 年宣布构建渠道营销团队进军企业网的那一刻，跟随中兴通讯的老牌代理商其实一直在为老东家捏把汗。中兴通讯与华为、思科两大对手至少相隔五年的差距。那时，国内外电信设备厂商及IT 厂商的变革之风纷至沓来。他们立足各自的优势领域，“以客户业务为导向”，从技术产品、方案平台到营销模式进行一次赛跑式的“自我更新”。
    对此，在本刊独家采访企业网营销总经理钟宏时，他坦承：“中兴通讯有一环节是迟延了。当数据市场快速发展的时候，我们将注意力全部放在了国际国内的电信运营市场，当05年再回头看时，发现客户间的需求是相似的，但是这时企业网市场规模和需求现状的变化翻天覆地，这就是我们为什么立马组织专班人门快速切入这个市场的原因。”
    钟宏所言中兴通讯迟到的这一环节，正是数据业务风起云涌的2000 年之后。在这段时间里，IP 技术应用走向成熟，通信与IT 融合的潮流不可阻挡。与运营商业务朝着创新增值服务方向战略转型同步的是，以资源整合及应用集成为特征的融合通信产业链呼之欲出；高端通讯技术继续下移，企业级用户对数据通讯设备需求激增。
    频繁与客户沟通过程中，中兴通讯高层意识到政府、企业级等用户的需求，已经从对基础架构的搭建转向更关心与业务的融合。
    “我不管你的产品性能多高，技术多先进，我要的是如何解决我现在及未来的网络应用问题。”中石化某信息化负责人这样说。用户更多的开始考虑到如何将其财务、企业流程管理之类的应用搬到网络上来。“感觉中兴等通讯厂商的渠道建设来得稍晚了一些。其实企业网可以整合的东西很多，通讯方案的推广可以更广，而传统IT 产品相对更狭窄。从行业角度看，通讯传统设备的应用时间长，相对来说在行业领域的知名度很高，客户容易接受。”南通电联副总经理王小丹的话切中时弊。

中兴模式向企业网移植

    2005 年在全面进军企业网过程中，中兴模式将创新技术方案与商业模式作全面融合，从而进入了中兴模式全面推进的新阶段。在确立了将营销突破口聚焦于“行业信息化”战略基础之上，中兴通讯在技术研发上针对不同行业市场的客户特点，变革技术方向，从而推出了一系列相关行业的全网解决方案。
    与此同时，中兴模式在技术研发及设备供应商的角色与专业营销管理机构之间，进行了良好的互动，在营销策略上，中兴模式意欲将“共赢”的渠道合作理念赋予实质的内容。

技术突破

    以重点行业信息化为突破口，中兴通讯迅速调整技术研发思路，提出了“全网”的设计理念；同时仰仗其老牌电信通讯设备提供商及服务商的深厚经验，以“电信运营商级企业网”的营销策略为基点，从而为中兴模式“问世”企业网找到了缺口。
    可以说，创新性的技术研发路线从一开始就奠定了中兴模式在企业网市场的成型。

    由于在前期与大行业客户经过了频繁的接触，中兴通讯观察到大型企业网等同于小型的运营商网，于是迅速将其电信运营经验与用户的IT需求相结合，并对企业网市场作了细分，将教育、能源、金融及交通行业作为重点突破，量身定制了一系列端到端的行业综合解决方案及整合通信及IT 企业网技术的全网系列产品。
    籍此，以网络基础平台为落脚点的中兴模式将关注点开始延伸到诸如CT、流程化等用户所关注的业务应用质量方面。
    为此，中兴通讯在一系列行业方案中，设计了可识别用户不同业务的开放式多标准接口。中兴通讯以数据通信为基础建立统一ICT（信息与通信融合）平台，并将企业所需求的各种复杂应用通过端口智能联接的方案设计思路，赢得客户的肯定。同时中兴通讯通过相对应的行代，与各类合作伙伴建立广泛的合作关系，将其业务服务的触角伸向对用户现在及未来业务需求的整体网络规划中。
    随着行业信息化及三网合一的深入发展，IT 和通讯的融合不断加深，市场对厂商的技术实力提出了更高的要求，企业网市场的竞争格局必将伴随IT和通讯技术的融合而重新洗牌。
    而中兴通讯广泛而深厚的技术积累和实力，业界最广泛的产品线，多年积淀的高素质技术人才队伍，充分保证了中兴通讯可以向用户提供一揽子综合解决方案，并且可以实现不同拼图模块的完美融合。与渠道契合以其创新的技术产品及方案作基础，中兴模式开始越过企业网第二道坎，即品牌在市场中快速确立。一向强调“团队”作战风格的中兴通讯，围绕建立一个“和谐的渠道生态环境”的合作目标，继续从渠道管理及渠道队伍建设方向入手，逐渐将有实力的IT 渠道及渠道管理人才吸引过来。
    公司招贤纳士，迅速成立了专业团队。同时将包括技术支持、渠道培训、市场宣传及服务在内的资源进行重点倾斜。为了激励其传统行代及新兴IT 渠道商与其共同成长，公司将利润大大让利于伙伴。
    与主战场的大厂商将客户资源主要掌握在手中的策略不同，作为后来者，中兴模式反其道而行之，策略目标直指传统行代。中兴模式跟竞争对手最大的不同，一是在关注网络性能以外，中兴通讯将其电信运营策略自上而下地渗透到企业网。
    通过行代的沟通渠道，向客户倡导的“全网”概念，通过其智能化技术以保障对用户个性化业务的高效识别；二是将渠道“增值”放在了生态链的重要位置。实际上，中兴通讯在企业网成立专门班底，并于2005 年正式宣布将渠道伙伴纳入到企业营销核心阵营的策略出台之前，就开始展开其“电信运营模式朝行业信息化市场移植”的本土化战略。其战略的“杀手锏”就是将用户行业特征明显的IT 系统（从基础网络架构到业务应用平台）视为一个小型的“电信运营商级”的网络架构环境，这一思路实际上满足了用户所追求的低成本及统一业务平台等现实要求，同时也拉近了厂商与客户之间的合作关系。
    当“行业一体化解决方案”已成为厂商向企业网市场输出的主要话题之时，制造、设备供应、集成及服务等各行业之间的分工渐不明晰，不同角色的企业之间，“融合”之势显山露水。
    以去年中兴通讯推出的城市应急联动指挥系统为例。针对各地城市所出现的灾害事故例如雪灾，城市要建立统一指挥的紧急处置体系。2003 年中兴通讯就开始了对该技术方案的研发，其ZXCERS 系列化应急联动系统得以产生。该系统主要由接/ 处警系统、计算机辅助调度系统、呼叫中心、无线集群系统、GIS/GPS 系统、视频监视/ 会议系统、系统及应用集成平台等几部分组成，各部分系统通过统一集成平台实现信息共享及互联互动。在该方案中，各个子系统技术都自成体系，通过智能应用平台来连接系统内外各种业务相关的异构系统、应用及数据源，从而满足各个子系统之间的无缝共享和交换数据的需要。
    中兴通讯在推广中借力不同区域行代，来完成各城市不同行业之间的应急联动指挥系统的建设。代理商在完成项目方案的同时，能够获得后续的服务业务。这种合作模式，在厂商与代理商，代理商与用户之间建立起了紧密而长期耦合的合作关系。

技术营销双管齐下

    起初，从项目的设计、设备选型到后期服务的一揽子工程，由中兴通讯及其专门设立的营销团队所承载，其扮演技术产品供应商的角色。由此，一直处于附属角色的行代价值逐渐突显。
    时至今日，新型中兴模式已将通讯与IT 渠道的融合推进到了一个崭新阶段。在主行业市场，电力、媒炭等传统行业的代理商，开始受到来自行业信息化市场规模化发展的巨大冲击；而IT 渠道则在与通讯厂商的合作中顺利过渡到以集成方案为主的项目型营销阵营，低技术含量的海量分销被丰富的增值业务所取代。同时，两者互通有无，各自发挥所长。
    “中兴通讯的GOTA数安集群平台就在服务用户中，获得了越来越多的订单，我们作为其授权服务商，在该平台之下可以进一步深入整合，为用户个性化应用提供服务。”新疆中兴新网络通信有限公司总裁蒋国斌在此举例说明。
    实际上，中兴模式所传达出的东西远远超过这些。在今年所重点推出的平安城市、融合通信、高清视讯会议系统等一系列方案中，代理商都能在其端到端的解决方案中找到其增值方向。
    到2007 年，中兴通讯依旧保持其稳健本色，虚心向“前辈”学习。继将“企业网渠道运营平台”更名为“企业网营销中心”之后，中兴模式之下的渠道策略已运行得张驰有度。

确立话语权

    苦耕3年之后，今天的中兴模式最终在企业网获得了一定的话语权。在其渠道阵营里，原本相对封闭式的代理商阵营从数量到质量得到了空前提升。
    其实，在记者所接触到的渠道商中，近一半来自于业界所熟知的国内国际老牌网络设备厂商的大本营。他们公认，“中兴模式”强调的是一种真正的共赢，制定的是“长期扶持”的渠道政策，带领渠道一起“跑”，使渠道从自身成长到业务发展都得到增值。他们不再有被单纯当作厂商分货的商业工具，而仅这一点对所有渠道商都是难能可贵的。
    对此，太原广哈通信有限公司总经理陆斌说：“总体来讲，厂商的政策越来越开放，虽然有些是我们不愿看到的，例如对行业资源倾斜制度化的策略，我们有些顾虑，毕竟开发市场的人更多之后，个体之间的竞争更大；但我们也意识到这是必然趋势。另一方面伙伴之间的信息沟通更顺畅，特别是在打标的时候，由中兴通讯自上而下传达的相关信息很重要，比如客户的价格策略信息就大大有助于我们打单时写标书。”该公司于2000年与中兴通讯开始合作，已有8 年的合作历程，该公司在电力行业有优势，现在与中兴通讯的合作越来越密切。
    某思科银牌代理商则由衷地说：“当中兴进入网络市场时，我们并不看好这家企业，他们毕竟做渠道的时间太晚了，前面有思科华为严密的渠道布局；但今天我们也将中兴产品纳入进来了，当厂商在技术不相上下时，中兴模式必然会被渠道所接受。”

中兴模式逐渐成型

    我们可以清晰地看到，支撑中兴模式在企业网得以获得通讯行代与IT 渠道客户的认同，正是其“牛”文化之下的创新性的技术、服务及营销策略，从而使中兴通讯逐步完成其由技术追随者向技术领先型企业转型。
    一是技术研发适时对接。例如带有中国特色的小灵通业务，参与者不在少数，中兴通讯则由于切入时间较早并且一直在跟进该业务，同时在几个试点工程获得成功，从而在更大范围内得以扩展。而这一投资回报支撑了该公司更多其他先进技术的研发，奠定了他们在很多技术领域掌握先机的条件。例如，多业务传输平台的理念在市场出现之前，中兴通讯在研发上就已先行了一步。到了2007 年，结合市场需求的技术先行思路还在继续，例如在火热的视讯、服务器及监控三大块业务，中兴通讯走“全网”思路，与全国性的大项目结合紧密。
     这部分业务考验的是供应商的设备对客户整体网络环境的适应能力，在运营商市场积累的项目操作及服务经验消弭了中兴通讯IT 营销经验的不足。
    二是丰富的服务资源积累。服务已经成为厂商获得稳定客户源的主要手段。提及本地化服务，当年国际电信网络设备技术大拿们普遍失语，客户采用了高端进口设备但后期服务往往难落地。随着国家相关技术标准的出台，国际厂商本地化战略铺天盖地，在中国设厂、建立国产技术及管理班底等，这些“本地化”的后果却导致了“技术壁垒”的消失。用户开始转向国产品牌。一直将服务与技术创新同步发展的中兴通讯可谓占得先机。
    三是创新性的营销路线。走直销是电信网络设备厂商的主要销售模式，其业务部门也分为“公网”与“专网”，公网业务量最大。由于专网市场还刚刚起步，虽然厂商也与行业代理商有合作，但是由于电信市场庞大，厂商主要精力在尖端客户身上，自然会“抓大放小”，不重视行业代理商及行业用户。
    中兴通讯则专门针对“专网”销售特点成立企业网营销中心，以渠道销售为主的市场开拓模式，并迅速将渠道管理纳入制度化轨道，落定行业信息化，重点行业全力出击，以点带面实现规模化营销。
    可以看到，上述三大利好因素互相促进并成为中兴模式赢得渠道及用户不可或缺的条件。然而，一种商业模式如何能够很好处理与合作伙伴的关系，保持一种恒定的良好合作氛围，今天的“中兴模式”还要持续输出答案。
    中兴通讯的“牛文化”，体现的是一种诚信务实厚积薄发的企业文化，信奉用户和合作伙伴以诚相待合作共赢的合作理念，不作以势压人、过河拆桥的事情；对事业强调一分耕耘，一分收获。所以中兴通讯从八国十制的通讯战国年代程控交换机的崛起，到小灵通的飞速发展，乃至在07年国内具有划时代意义的国内自主知识产权的TD-CDMA项目的一举中标，国际化战略的迅速腾飞，无一不是建立在这一文化精髓基础之上。

做未来领航者？

    中兴通讯在企业网市场，其销售业绩绝对数字并不高。但是，从社会层面看，中兴模式所努力构筑的这一令渠道信服的合作氛围，酝酿着更大的成长潜力。
    面对2008 年以至未来，中兴模式在沉默中继续为“领航者”诠释答案。3 月3 日，在“领航2008 —中兴通讯渠道合作伙伴高峰会议”上，钟宏是这样诠释中兴的今天。
    “经历了20年，我们没有放弃，一直坚持在通讯技术领域；今天，基于IP 网络的方案及产品得到了深度应用，大行业如政府、能源、金融、教育都非常接近电信市场，IP 承载下的统一通信不断受到市场的追捧⋯⋯总之，这些成绩跟我们一直坚持的战略分不开，即‘诚信、创新、服务’”。
    2008年，企业网市场由抢滩阶段朝“精耕细作”过渡。人们清晰地看到，在工业标准之下的比拼似乎并无悬念。基于产能与技术的竞赛年代已一去不返，以差异化为基本特征，互相促进共同成长的增值模式，已成为厂商实现规模扩张的重要命脉。
    2008乃至2009年国内行业信息化将进入崭新阶段。在经历了前期的规划之后，用户信息化进入建设期，政府、能源（电力）、教育、金融等行业相关的网络改造及优化项目由启动进入实施阶段，整体需求迫切。以政府、大企业为代表，在行业信息化建设的关键时期，国家政策充分倾斜，多方投资已到位。
    SP调研部相关数据显示，近年企业信息化规模不断扩大，VOIP及统一通信等基于IP网络通信设备在企业网中得到深度应用，企业级市场规模快速增长，尤其是政府、金融、教育等行业，其市场所占比例接近电信级市场。
    时间已进入企业网的冲刺时期，各大厂商的目标市场预测显得虚实不定，市场格局面临洗牌。虽然通讯厂商的动作较之IT 厂商稍逊一筹，但是各有“杀手锏”。阿尔卡特朗讯、北电、摩托罗、西门子纷纷拉开企业网渠道营销战略，参与者越来越多。
    那么，谁将领航2008 年？华为？思科？中兴通讯？作为中兴通讯企业网营销中心的领航人，钟宏对此不置可否。这位儒雅沉稳的中兴通讯老将，对公司今天的发展状态作了更为谨慎和客观的评价。他说：“我们还不能用单纯的业绩或者市场占有率来确定未来中兴就是领航者，中兴所要领航的是一个自己的商圈，希望创造一个良性的公平的合作环境。”
    而今，在中兴模式的生态链之下，不仅有阿尔卡特、摩托罗拉、高通等竞合者，其在通讯与IT 渠道的影响力也越来越广泛，品牌知名度开始深入人心。
    2007 年，中兴通讯企业网市场销售收入同比增长51.7%，数据产品销售突破15 亿。行业市场捷报频传，石油、水利等行业和分销市场崭露头角。政府、税务、电力、交通等优势行业地位进一步巩固；陕
西政府电子政务网规模突破；独家承建克拉玛依平安城市1、2期；国家海关总署集采50%份额；独家中标国家税务总局局域网项目。
    教育、卫生等行业取得规模突破：中科院CNG 驻地网项目占60%的份额；教育部CERNET2驻地网项目中三大主力设备商之一；独家中标国家疾控中心视讯项目。
    渠道布局实现区域、行业密集覆盖区域覆盖，渠道结构日趋合理渠道结构，分销产品销售份额已达到总量的28%。渠道伙伴服务能力大幅提升，充满活力的渠道生态正在形成，公平、高效的渠道机制有序运行。自企业网渠道营销机制建立以来，中兴通讯开始努力引入更多新鲜血液，将长虹佳华、神州数码等老牌IT 大分销纳入其阵营。目前在全国七大区，中兴模式的“主行业+分散行业”两大框架之下，核心渠道伙伴中的行业代理商数量过半，IT类渠道日益增多。