一年前，当神州数码科技发展公司（神码通本）提出要向IT 服务转型时，甚至连公司自己的员工都有些摸不着头脑，而一年之后，他们已经向业界交出了第一份答卷。

    3 月27 日，国内第一大分销企业神州数码与第一大I T专业连锁卖场宏图三胞在北京共同对外界宣布，基于神州数码科技发展公司所代理的丰富产品线，双方将在未来共同设计适合不同行业、中小企业的
IT产品解决方案，并在宏图三胞全国的卖场中建立中小企业解决方案中心进行销售，计划开始的第一年内，宏图三胞将向神州数码采购数额多达1 0亿元的产品。

    事实上，两家行业龙头在此前就一直保持着较单纯的供货关系，而此次共同探索差异化的营销方式，对于双方未来的发展，乃至整个中国IT 零售行业的发展，都有着不同寻常的意义。

目标5%

    合作，就需要事先将“饼”画好，而神码与宏三此次合作所盯上的，正是全国近千万家中小企业这张“大饼”。但是，众所周知，“拓展中小企业市场”的口号已经被整个IT供应链喊了几年，可是至今也没有哪家企业真正找到成功开拓这个市场的方法。归根结底，是因为中小企业涵盖所有行业、企业规模跨度
大、生存状况和采购习惯不稳定、对服务要求较高等实质性问题。面对现状，神州数码和宏图三胞都在对整个S M B群体进行逐层剥离。三胞集团董事长、宏图三胞创始人袁亚非表示：“在宏三的客户定位中，中小企业主要是那些公司规模在50〜100 人，没有专门的IT 部门的企业。他们基本上不会通过招标的方式采购IT 产品，而对于传统的IT 渠道又持不信任的态度。专业的IT连锁卖场满足了他们对于产品质量、诚信销售和售后服务的需求。中国目前的中小企业IT 产品采购规模大概在2000 亿元左右，而神州数码和宏图三胞合作的中小企业解决方案中心，到2 0 1 0 年将达到100 亿元的年销售规模，销售利润高于普通零售2〜3 个点，目标抢占5% 的中心企业IT 采购市场。”

做一回厂商

    100 亿元现在还只是个梦想，是激发双方斗志的方式，而我们更需要关注的，是驱动双方合作的模式。有一点不难发现，在以往连锁卖场抛出的采购大单中，对象往往是厂商，但这次宏图三胞亿元订单对象却是一家分销商，这意味着神州数码在供应链的对话中上升到了厂商的角色。而让其享受到这一待遇的，正是“解决方案销售”这种差异化的销售模式，它同时也是神州数码分销思路从“以厂商为中心”向“以客户为中心”转变的重要体现。

    作为此次合作的牵头人，神州数码控股有限公司总裁林杨的初衷便是希望能够打造出一个IT业的宜家。众所周知，宜家家居的核心竞争力之一就是拥有一批世界一流的设计师不断设计出适合消费者使用的产品和解决方案，并且将这些解决方案以样板间的形式示人。基于这一设想，神州数码去年就在其位于北京上地的数码科技广场搭建出一个创新中心，把神码所代理的产品解决方案化，同样以样板间的形式在这个创新中心内展示，而这也正是该公司与宏三现如今合作模式的源泉。

    不可否认，解决方案销售帮助分销商在供应链中的地位从被动执行向主动销售转变，大幅提升神州数码在厂商眼中的价值，同时也在行业中实现了差异化竞争。事实上，这正是神州数码的全新思维想要的效果，也是神州数码科技发展公司向服务转型的重要着陆点。

思维转变是前提

    林杨无疑是带领企业转型的最高执行者，转型的路线是，“神州数码已经用一年的时间捋清了未来5年的战略发展方向，我们将用3〜5 年的时间转变成一家100% 的IT 服务公司。”

    而这种转变的两个坐标是“以客户为中心、以服务为导向”。“以客户为中心”强调的是改善业务模式，其中包括四个步骤：第一，通过细分市场明确客户需求；第二，根据需求定制解决方案；第三，通过营销体系覆盖；第四，提供相应的增值与售后服务内容。其实，这正是“解决方案销售”模式实施的全套过程。事实上，这种模式的最大特色就是将SMB 客户的需求产品化，这样就最大限度地解决了供应商内部不同产品部门之间的协同，解决了供应商与销售终端的协同。举个形象的比喻就是解决了销售人员过去依附于某个部门某个品牌，所有销售行为以“Quota”为最终目标的问题。

    “以服务为导向”的目的则是要改变旧有的“产品买入卖出赚取差价”的赢利模式，未来实现交付、定制、集成和咨询四种服务方式。

    需要肯定的是，神州数码的转型能够进入实际进程，能够于今天与宏三在战略上走在一起，取决于其对整个供应链的重新认识和对自身定位的重估。事实上，在几年前，该公司还曾希望涉足零售领域，但“全线地带”的搁浅让神州数码明白，一个行业的发展，最终目标是细分，而并不是整合。

    将宏图三胞纳入自己的营销体系，同样可以实现对目标市场的覆盖。神州数码董事局主席兼CEO郭为剖析道：“拓展中小企业市场，我们的弱点就是没有广泛的可控终端覆盖，所以，‘最后一公里’的工作自然要交给宏图三胞。”

    但是，在目前中国多种IT 零售模式并存的格局下，为何宏图三胞能够被神码看中呢？

重拾信心

    林杨曾向记者表示：“解决方案销售要求零售企业具有良好的店面形象和专业的服务水平。传统的电脑城秩序混乱，缺乏诚信，第卖场布局以产品为导向；而3C 连锁渠道在IT方面又缺乏专业性。宏图三胞目前在全国的布点已经越来越完善，自然是首选。”

    而聚焦到宏图三胞，由于受到3C 连锁卖场迅速成长、经营模式同质化等多方面的威胁，正处在快速布点的它一直在思考如何才能发挥自身的专业性、提升话语权。因此，当神码提出“解决方案销售”的设想之后，双方一拍即合。

    其实，在企业级客户的销售上，宏图三胞原本并不是个外行，但却为此一度失去信心。袁亚非举了个典型的例子：过去，宏图三胞一直是江苏省行业采购的主要供货商，在有一年的省级IT 招标中，12 个采购项目宏三拿了11个总分第一。但是，这种生意让其越来越疲惫，因为宏三发现自己在产品的丰富性和管理能力方面有欠缺，尤其是企业用户采购需要放账，但作为零售卖场，宏三的结算一直是现款现结。无奈之下，公司在2005 年之后决定压缩这部分业务，一年6个亿规模的SMB用户采购规模意味着要放弃。但是，袁亚非一直认为这块业务是零售企业未来的蓝海，直到几个月前，神州数码来谈合作，他才重拾信心。

雏形确立

    为了重新构建宏三的核心竞争力，袁亚非曾三次派遣自己的管理层参观神州数码科技发展公司的创新中心，自己也亲自去了两次，无论是产品方面还是理念方面，袁都表示出高度的认可。他十分清楚，与神码合作，不但能够创新现有营销手段，更能够借助对方的实力提升宏图三胞在企业运营管理、产品增值、业务支撑等多方面的能力，解决连锁卖场离终端近、离上游远的不足。

    在经历了几个月的沟通交流之后，最终的销售模型浮出水面，也就是“中小企业解决方案中心”。据了解，合作初期，宏图三胞将在其全国近150家零售卖场中选择重点店面建立该解决方案中心，未来很有可能将此划入宏三卖场的标准配置。

    而神州数码提供的数十种解决方案，也将根据不同区域店面的需求有选择性地植入该“中心”。另一位合作的牵头人、宏图三胞执行副总裁花贵侃表示：目前这个解决方案中心虽然只有一百多平米，但是未来，我们将在很多卖场中专门开辟出一层，为中小企业提供服务。事实上，在宏三的规划中，“中小企业解决方案中心”将分为三种类型，根据面积和功能的不同分为全功能店、标准店和功能店。

    除此之外，宏三还对自身提出了更高的要求。店面选址就是个很好的体现。据了解，北京地区第一批“解决方案中心”定在了宏三的中关村店和西坝河店，这是带有一定目的性的。该公司专门负责此业务的副总裁吴珊表示：“考虑到消费者有‘比对性消费’的特性，我们特别选择了紧临电脑城中关村店建立该中心，以便观察中小企业在这方面的采购习性。另外，西坝河店则是想照顾CBD 商圈的SMB 客户。未来，我们在‘解决方案中心’的选址上将非常谨慎，目的就是做到精准营销。”

深度捆绑

    既然是战略合作，在基础的供需环节之上，必然要涉及整体业务流程的深度捆绑。据合作双方介绍，目前两家公司已经实现了组织、流程等环节的对接。这其中包括，在研发上，双方将共同派出技术人员，根据神州数码所代理的产品，设计适合中小企业的解决方案，以保持高速更新。随着该业务的不断扩大，宏三所提供的解决方案将不仅仅局限于神州数码的产品，而是在所有的IT产品中进行组合。

    此外，双方会建立专门的合作部门保证最快速的反应，而神码方面，产品将由一直与宏三合作的CES事业部提供，而解决方案方面则由该公司新设立的解决方案部门负责。

    在销售方面，初期，神州数码将派出专业人员帮助宏图三胞销售解决方案并培训销售员，过渡完毕，宏三也会突破原有的人员架构，按不同的解决方案组成销售团队，而不是以往的按品牌划分。

    但从目前的情况不难看出，两个合作伙伴的捆绑依旧称不上是紧密的，现代化供应链管理所必须的后台系统的对接并没有在宏三与神码的合作中实现。要知道，此前宏三在与英迈的合作中，为了解决双方的财务结算问题，两个公司甚至还各自设立了专职人员进行对接，无形中带来了运营成本的增加。

    与此同时，面对中小企业复杂的售后服务需求，宏图三胞虽然有成熟的IT服务队伍—红色快车，但在远程在线服务能力和针对客户需求实现产品的二次开发与增值等能力上还远远不足，这也需要神州数码予以帮助。

    也许我们的要求过于苛刻，至少两个公司的合作才初现雏型，100 亿的销售规模还只是两年后的梦想。但必须清楚，解决方案式销售或许就是打开SMB 市场的钥匙，尽快深度捆绑，形成利益共同体，才有可能在这片蓝海还未染红前占据主动。