中国呼叫中心的黄埔军校
“九五太维可以说是中国呼叫中心行
业的黄浦军校。”在采访国内一家外包企
业时，其负责人所说的一句话引起了记者
的关注。
在中国IT 界，能够贯以“黄埔军校”
之称的企业可谓是凤毛麟角。那么，这家
名字听上去颇有气势的九五太维公司又凭
什么得到同行如此的推崇呢？
而在逐渐了解九五太维公司的历史
及发展后，才知道其“黄埔军校”之称确
是名副其实。
说起九五太维，就不能不提到这个
名字：李宝民。
1998 年，在国内还没有呼叫中心这
一概念时，已在美国呼叫中心领域浸淫多
年的国际专家李宝民博士便应信息产业部
的邀请，回国创办了九五太维公司。“当
时国内唯一一家拥有呼叫中心全国营业执
照的便是九五太维，同时也拿下了中国第
一个95000 的号码。”李宝民博士说。
在发展九五太维公司自己的业务的同
时，李宝民从1999 年还开始为国内企业进
行呼叫中心的培训咨询工作，“联通公司
2000 年成立呼叫中心，李博士便作为顾问
指导了他们整个呼叫中心的建设过程。此
外，如平安保险、中国人寿保险公司的呼叫
中心建设，李博士也作为顾问进行项目培训
和监理。”九五太维公司市场部经理曹凯说
道。据他介绍，目前李博士已经至少为国内
250 家以上的企业做过相关的咨询和培训，
用李博士的话来说就是“收入虽然并不多，
但为九五太维公司在行业内赢得了口碑”。
规模之痛
不过，虽然在市场上积累起了足够的
口碑和地位，但对于九五太维而言，一个无
法回避的问题是企业规模始终难以做大。
事实上，在呼叫中心外包这一行业，
目前国内已经聚集了大量的企业。由于进
入门槛低，不需要太高的技术含量，而且
也有一定的市场需求，所以很多企业都选
择进入到这一市场中。“呼叫中心市场，国
内至少有200 家企业。”一位业内资深人
士说道。“不过，由于一些客观因素的制
约，达到一定规模的企业并不多。”
对于这一点，李宝民博士颇为认同。
虽然2007 年九五太维公司的座席数量就
已经接近1000个，但在李宝民看来，这同
印度等国家的企业仍有不小的差距。“我
们的目标是要成为亚洲乃至世界领先的企
业，那就不止是同国内的企业竞争，其实
更大的竞争来自印度。”
事实上，确如李博士所说,目前国际
上的外包市场有70%的份额来自欧美市场，
因此要成为世界领先的呼叫中心外包企业，
一个必须的条件就是占领欧美市场。
但一个现实是，目前欧美的业务主
要仍集中在印度，尤其是一些跨国性的欧
美大公司，对于中国的呼叫中心市场并不
重视。“以诺基亚为例，其在中国的手机
用户起码有上亿个，但在国内的呼叫中心
座席不过100多个。”某业内人士说道。如
此巨大的数字反差说明一个现实，在短时
间内，欧美市场的客户还不可能将大量的
呼叫中心外包给中国的企业。实际上，也
曾经有一些国内的呼叫中心企业想走出国
门，进军欧美市场，但语言、文化习惯、
信任度等多方面的客观因素使得这些企业
的“欧美外包之路”并不十分通畅。
其中语音的差异是一个很重要的因
素。同IT 软件外包不同，呼叫业务对于
呼叫人员语音的要求非常严格，“因为针
对的客户是欧美国家的用户，他们带有一
些先天的文化情结，如果在语音上不能被
他们接受，那呼叫业务自然很难开展。”某
业内人士分析道，“而这恰恰是中国呼叫
中心企业的软肋所在。相比之下，印度、
菲律宾等国家由于英语的普及，在语音呼
叫业务上占据先天的优势。”
另一个因素则来自信任度。由于在
知识产权保护以及立法方面的缺失，欧美
用户对于国内呼叫中心企业并不十分信
任。尤其是涉及一些高端的呼叫服务时，
国内企业基本难以插足。
国外市场无法插足，国内市场同样
面临着一些困难。“国内市场的规模十分
有限，应该说还处于启蒙阶段。”在某业
内人士看来，即便国内拥有庞大的用户
群，但由于对呼叫中心外包的认识不够，
绝大多数企业都采取自建呼叫中心的方
式，外包的比例仅占很小一部分。
“国内企业与外包呼叫中心合作的相
对较少，即使有外包业务也经常以短期、
临时项目为主。”某呼叫中心外包企业老
总无奈地说。
布局亚洲市场
对于这些困难，李宝民深有体会。
“在中国做呼叫中心外包很难做大，而且
要想在亚洲甚至世界占据一席之地，单靠
国内企业自身的力量是非常困难的。”李
宝民坦言，几年前，他就一直在思索这个问题，并开始进行一些尝试。“过去6、7
年来，我们曾不断尝试打开欧美的业务，
但由于语音的差异、用户的信任度不够以
及昂贵的通讯费用等原因，最终都没有取
得成功。这时我们意识到，要开拓中国以
外的市场，必须同国外的企业合作。所以
我们从2007 年开始寻找合作伙伴。我们
对伙伴的要求是不仅要有资金，更重要的
是要与九五太维的发展目标相吻合，那就
是做世界级的呼叫中心外包企业。”
随后，一家来自日本的企业进入了九
五太维的视线，“这家公司在日本拥有很大
规模的呼叫中心，而他们的目标也是建立
亚洲第一的呼叫中心。因此，双方在战略目
标上十分吻合，很快就达成了合作意向。
2007 年年底，九五太维被这家日本公司收
购，成为其全资子公司。”李宝民介绍道。
在完成合并后，九五太维的外包业
务已经迅速拓展到全亚洲的市场。“在此
之前，我们在国外市场基本是空白。但现
在，我们在东京、印度、泰国都有了呼叫
中心。这可以让我们很快就可以开展境外
的外包业务。”据李博士介绍，接下来，九
五太维还会在菲律宾收购一家针对欧美市
场的呼叫中心外包企业，“可以说，通过
这次合并，我们的业务覆盖面已经从中国
扩展到整个亚洲。而未来，我们还在美国
设立销售办公室，将业务直接延伸至美国
市场。”李宝民认为，这对于九五太维走
向全球市场的战略意义非常重大。“我们
已经完成从一个中国呼叫中心外包企业到
亚洲级企业的转变。”
向价值链上端延伸
虽然已经开始在整个亚洲市场布局，
但对于九五太维而言，这只是规模上的扩
张，而要成为真正的世界级呼叫中心外包
企业，在业务模式上一定要做出改变。“现
在国内很多的呼叫中心都局限于简单的电
话呼叫业务，这其实是处于价值链的低端。
而这种低端的业务，即使做上十年、二十年
也不会产生太多的业务沉淀。”李宝民坦言，
九五太维也曾面临这一问题。“以前我们什
么业务都接，但很多低端的业务并没有什
么利润，也无法产生业务和知识的沉淀，这
对我们实现未来的目标没有任何帮助。”
确实，仔细分析国内的呼叫中心外
包企业，可以看到，基本上都是以承接简
单的呼入呼出业务为主，但这种业务的赢
利空间正变得越来越小。事实上，随着行
业竞争日益加剧，客户出于自身利益考
虑，必然会极力压低呼叫中心业务的外包
价格。另一方面，劳工成本的上升，也会
对呼叫中心业务的赢利产生一定影响。
“如果靠简单的呼入呼出业务，九五
太维很难实现世界级呼叫中心的目标。在
这种情况下，我们必须向价值链的上端延
伸，寻求高价值的增值服务。”李宝民说。
但究竟什么样的服务才能够实现增
值呢？
我们知道，销售人员和数据积累是呼
叫中心的最大资源，显然，要实现增值，必
须在这两方面下工夫。而在李宝民看来，
增值大致可以分为横纵两个方向，“横向
指将现有业务或模块进行拓展，比如呼叫
中心有大量的数据库资源，通过对数据进
行进一步挖掘与分析，使之产生增值；纵
向是指对现有客户的需求进行挖掘。我们
之所以能够与微软、GE、SUN 这些国际
知名企业保持长期稳定的合作关系，就是
因为我们在不断地进行客户需求的深度挖
掘，使客户与我们更紧密地结合在一起。”
也许是觉得这个解释听上去有些宏
观，李宝民为记者举了两个实际的例子。
“比如我们和微软的合作，就不仅仅是简
单的用户数据的呼入和呼出，而是为用户
建立一个紧密的销售闭环，对用户的数据
进行深入地分析和挖掘。例如什么样的用
户销售机会最大？用户的喜好如何？怎么
样才能让用户接受所销售的产品？并对这
些分析进行累积和归类，最后将销售机会
提供给用户。事实上，可以说我们提供给
用户的全方位的客户关系管理和销售机会
挖掘。这就体现出了我们的价值。”
李宝民所说的另外一个例子则是对
用户的行业业务需求的深入了解。“我们
希望通过对行业用户业务需求的深入分
析，找到行业用户的专注点，并针对用户
的专注点展开增值服务。比如我们在了解
用户的业务需求后发现，很多企业的
CRM 系统与ERP系统之间是分离的，来
自CRM系统的数据和信息无法对企业的
生产和计划进行指导。而呼叫中心恰好可
以作为这两个系统的连接点。”不过，李
宝民也坦言，要实现这种连接，需要呼叫
中心的服务人员对行业的流程和业务十分
了解。“这样才能通过呼叫中心有针对性
地对用户的需求进行调查和分析。以目前
国内呼叫中心服务人员的能力而言，完成
这一过程仍有很大难度。
事实上，为了解决服务人员能力不
足的问题，九五太维已经开始进行有针对
性的培训。“我们已经建立了一套从基层
客户服务代表到高层管理者、从前台人员
到后台支撑人员的专业培训体系，并从美
国引进了一套完整的培训教材。”虽然在
培训上已经投入了大量资金，但在李宝民
看来，这些投入显然都是值得的。“只有
服务人员的整体能力得到提升，企业才能
向价值链的高端延伸，九五太维才有实现
世界级呼叫中心外包企业梦想的可能。”
李宝民坚定地说道。