简单来说，如果把IT部门开展的工作与业务部门的目标结合起来，无论它们的目标是寻求发展、培养品牌忠诚度，还是开拓新市场，毫无疑问，作为CIO就会增加成功的可能性。

　　道理其实就是这么简单，要是做法得当，IT与业务融合能成为CIO手中为公司创造战略价值的主要工具，这种战略价值表现为: 创造相当可观的新利润、扩大客户群规模或者改善品牌形象。而价值增加最终几乎总是用利润增加来衡量的。

　　那么，又是如何得出这个结论的呢？根据“2007年CIO状况调查”的结果，我们很容易发现: IT与业务融合能带来投资回报。

　　声称将IT与业务融合的CIO反映，IT能够开辟新的收入来源，这类CIO的比例为24%; 而在没有将IT与业务融合的CIO中，只有11%认为IT能够创造利润，前者是后者的两倍。更重要的是，将IT与业务融合的CIO认为，他们利用IT提高了公司的竞争优势，持这种观点的CIO所占的比例为38%; 而在没有将IT与业务融合的CIO中，认为IT提高公司竞争力的CIO所占的比例为23%。

　　那么，CIO如何才能将IT与业务融合呢？又如何才能通过这种方法提高公司的竞争力呢？

　　要将IT与业务融合，与其说是项技术技能，还不如说是交际技能。“IT流程与业务战略相融合的紧密程度，取决于CIO与其他高层主管之间的沟通情况。”弗雷斯特研究公司副总裁兼调研主任劳丽·奥罗弗说，“CIO需要能够充分传达IT开展的工作，阐明为什么IT对业务战略很重要。”

　　但遗憾的是，很少有CIO将IT与业务很好地融合在一起。据“2007年CIO状况调查”显示，只有1/5的CIO表示，自己结合了公司的战略目标。北卡罗莱纳大学凯南-弗拉格勒商学院的技术管理教授阿尔伯特·西格斯认为: “这对另外4/5的CIO来说是一大问题，因为如果你没有将IT与业务融合，也就迷失了方向。”

　　何谓IT与业务融合？

　　大多数CIO并没有正确理解IT与业务融合的目的或者流程，可能需要一点帮助才能更深入了解何谓IT与业务融合、它能为自己带来怎样的帮助。

　　CIO有两个主要工具可以帮助他为公司创造战略性的业务价值: 一是IT与业务融合; 二是IT治理。为了正确了解高效CIO的工作重心和议事日程，首先需要了解这两个工具的基本知识。

　　值得一提的是，许多IT主管和CIO以为自己在进行IT与业务融合，但实际上大多数人不是这样，因为他们其实并不知道何谓IT与业务融合。许多人错误地以为，每一个IT项目都要被论证它对公司业务的必要性，而且每个项目组都有业务人员参与，这样就做到IT与业务融合了。

　　这是对IT与业务融合最常见的误解，这种误解将导致无法将IT作为一种战略性的竞争手段。正确的理解应当是，IT与业务融合可以最有效地利用IT来创造战略性业务价值。如果CIO仅仅根据业务部门提出的服务请求来选择要开发的IT项目，那么有两点几乎是肯定无疑的: 第一点是，IT是消极被动而不是积极主动地响应业务部门提出的项目需求; 第二点是，业务部门的请求未必会为整个公司带来价值，因为这些请求大多数来自关注自我的战术性要求，而不是来自战略性机遇。而上述这两点完全跟IT与业务融合的战略目标相违背。

　　如果CIO能让其他高层主管参与确认战略性业务目标，并共同规划如何使用IT这个战略性手段，那么，他就是在从事“IT治理”。IT作为一种战略性资源，有可能引发激烈的部门斗争，但不要担心，这种斗争是一个合理的过程，有助于合理分配IT资源。这就要求CIO与每个高层主管一起，来增强其实现战略目标的能力。

　　高层主管们都非常繁忙，只有让他们明白参与这个过程会如何有助于工作，他们才会愿意与CIO共同完成“IT治理”的过程。CIO一定要向高层主管阐明IT与业务融合的战略价值，并承诺兑现这一价值。

　　CIO可以通过IT与业务融合过程的前两个步骤来“推销”IT治理。也就是说: 如果你参与IT治理过程，IT能帮助你的战略性业务项目取得成功，我们将帮助你成为英雄; 要是你不参与，那么IT就无法帮助你取得成功。