曾经在厂商渠道体系中风光无限的老区域分销商们，正面临着集体被领导厂商边缘化的危机。这绝不是笔者危言耸听。事实上，从2006 年 开始，一些领导厂商的老区域分销商就已经感受到了这种变化。当时，记者在采访一些区域分销商时，经常听到他们对于厂商的抱怨之声。其中，一些有预见的老分销商就已断定，之后两三年内，老区域分销商的日子将越来越难过。

    果然，到2007年底，这种边缘化的趋势已经十分明显。而且厂商已经将其上升到实际操作层面，一大批与厂商合作十年以上的老区域分销商逐步被厂商从渠道核心体系中踢出。

    进入2008年，随着领导厂商在资源方面向用户端倾移力度的加大，老区域分销商将面临更大的冲击。或许，在不久的将来，一场席卷领导厂商老区域分销商的“边缘化”暴风雨就将来临。虽然，这种边缘化目前还只集中在少数几个领导厂商身上，但作为国内IT市场各领域的领导者，这些厂商在市场、战略及渠道方面的调整和变化，往往会成为未来几年内，行业内其他厂商所效法或者依循的事实方向。

    但有一个问题是：为什么在短短几年之内，这些老区域分销商就从厂商的嫡系变成了现在的弃将？虽然在很多人看来，这不过是IT市场不断洗牌所导致的必然结果。也有人说，这是厂商与分销商互相博弈的产物。但这两种说法都过于笼统。

    而在下文，我们将对领导厂商老区域分销商的边缘化现象做一次深入地剖析，为读者展示一些隐藏在边缘化表象后面的事物本质。

身负重伤的A 公司

    五月初的北京，已是春意盎然。但这个春天对于A公司总经理涂明（化名）而言，却无法感受到一丝的暖意：在被合作了十多年之久的业内领导厂商L公司彻底边缘化之后，涂明的心中只剩下了失望和愤怒。

    “我把身家和性命都与厂商捆绑在一起，但现在厂商为了自己的利益，就把我们毫不留情地边缘化了，这让我非常地失望。尤其是他们这么多年来一直还在宣传什么渠道和厂商是一家人，难道一家人说抛弃就可以无情地抛弃吗？”涂明激动地说道。

    也难怪涂明如此愤怒。“说得好听点是边缘化，其实就是被厂商所淘汰了。”一位知情人士如此说道。事实上，涂明的公司从1996 年起就同L 公司合作，成为其代理商。2001 年，又成为其华北地区的核心分销商之一。在最鼎盛的时期，涂明公司的年销售额曾经达到4 个亿左右，是L 公司在北京赫赫有名的四大核心分销商之一，在整个分销的圈子里也具有相当高的知名度。

    一个实例可以说明A公司当年在L厂商渠道中的地位：2003 年，A 公司获得2 0 0 2 年度L 公司商用合作伙伴银奖和2002年度消费台式电脑“最佳店面奖”,并成为L公司的金牌增值服务商。“那时候，A公司可以说是十分风光，在厂商处也拿了很多的奖项。当时老涂在我们这个圈子里也可以说是春风得意，每到年底渠道大会时互相见面，老涂总是大家羡慕和祝贺的焦点人物之一。”一位渠道商回忆道。

    不过，这段“甜蜜的时光”到2005年时已经不再那么甜蜜，甚至可以说变得十分苦涩。

    其实，从2004 年起，涂明就已经明显感觉到厂家在态度方面的转变。“以前都是厂商求着我们来出货，但后来我们因为一些项目请求厂商给予支持时，都被厂商拒绝了。”

    另外，以往厂商给他们的很多资源，也都被取消或大幅减少。“例如广告费、开门红的钱、返款以及信用金等，这些之前对于我们可以说是救命的资源，都基本没有了。”事实上，资源的减少涂明勉强还可以接受，但情感上的失落却令其始终无法释怀。“虽然我也知道商业利益本身就是赤裸裸的，但对于我们这些老渠道而言，这么多年和厂商一同摸爬滚打，一起经历风风雨雨，是有很深的感情的。”涂明说正是出于这种感情，当年厂商在号召渠道冲量的时候，他们是不顾企业自身的得失，拼了命地去冲。“那都是赔钱在做。但现在，觉得我们没有价值了，就一脚把我们踢开，这太令人寒心了。”涂明摇着头说。

    说到这里，涂明给记者算了一笔账：以A 公司每年3 个亿的销售额计算，厂商大约有20个点左右的毛利率，也就是说厂商一年从A公司这里拿到的利润在6000万左右。而A公司和厂商合作了十多年，累积为厂商贡献的利润至少有几个亿。“这么大贡献，被厂商说边缘化就边缘化了，这实在是让人痛心。”涂明再次叹息道。

    2007 年上半年，对厂商已经彻底失望的涂明决定从中撤出，“虽然厂商还没有明确说我们被边缘化，但对我们的态度已经是可有可无了。在这种情况下，再做下去已经没有什么意义，还不如退出，重新寻找其他的业务。”说到这里，涂明尽量让语气变得轻松。

    不过，由于和L厂商合作的时间太久，整个公司都形成了一种依赖和习惯，而且在资源方面互相也有着十分密切的关联，因此这次退出对于A公司所带来的影响和打击还是十分巨大的。“整个团队都已经解散了，影响非常大。公司现在就是二次创业。”涂明甚至用“身负重伤”来形容A公司现在所面临的处境。

    确实，虽然和L 厂商分手已经有一年的时间，但因为撤出的成本和代价过大，A 公司一直未能恢复元气，以至于至今仍未找到新的业务和产品。

    有知情人士透露，由于厂商的退出机制，A 公司在资金上受到了很大影响，目前公司在资金周转上已经出现问题。对此，涂明也坦言，在操作一些新产品时，确实因为资金不足难以达成合作。

    “很难想象，几年之前还做得风生水起的A 公司如今会沦落到如此境地。”谈到A公司现在的处境，某业内人士略带遗憾地说。

    A公司并不是L厂商渠道中唯一一个被边缘化的老核心分销商。位于西安的B公司与L厂商的合作也有十年以上，曾经是L 厂商西北地区最大的核心分销商之一。2007年，这家公司也完全撤出了L厂商的分销业务，其旗下的零售店面也已完全转卖。据知情人士透露，B 公司之所以退出得如此彻底，很大原因是由于最近两年被厂商所边缘化。

    此外，记者还了解到，在山东、江苏等地，都有这种被L厂商边缘化的老核心分销商存在。这样看来，这似乎正在成为一种趋势：厂商在取得市场领导地位后，开始对一些老核心渠道“卸磨杀驴”。写到这里，可能有读者会问：这种边缘化是不是L 厂商个体性的行为？

    这种疑问不无道理，毕竟一个厂商所采取的行为还不能代表整个行业的发展趋势。但如果看过下面这两大厂商的渠道变化过程后，可能会有一个清晰的答案。

    “厂商要把我们切成四半”田海（化名）所领导的C公司是国际知名打印机厂商H 公司北京地区的五大核心分销商之一，他从两年前便感受到了H 公司对这些老核心分销商的边缘化动作。“一个明显的变化是厂商在大力扶持一些新兴的中小型分销商，而给我们这些老核心分销商的支持力度则大大减弱。”

    事实上，就在记者采访的当天下午，田海还要参加H厂商所召集的五家老核心分销商的一个会议，“肯定是又要进一步削弱我们的权力。”

    据田海介绍，目前H 厂商给新代理的很多政策都是非常优厚的，其目的就是为了扶持他们来对抗这些老的核心分销商。“比如新代理做50 万的生意，和老代理做500 万的生意所拿到的返点几乎一样。”田海介绍说，目前由于新代理商的实力不够强大，厂商短时间内很难找到老核心分销的替代者，所以这种边缘化的动作还不是十分激烈。“但可以肯定的是，我们这些老核心分销商的日子会越来越难过，厂商对我们的重视程度也会越来越弱。”在田海看来，一两年之后，等到新代理商的羽翼完全丰满，他们这些老核心分销商也将面临被彻底边缘化的危机。“厂商的目的不仅是把我们边缘化，而且要等到合适的时机把我们切成四半。”

    李先生曾在H公司工作过一段时间，因此对于H 公司在渠道政策方面的变化可谓十分了解。在他负责H厂商江苏省渠道工作时，也亲身经历了这种老核心渠道的边缘化过程。“确实，这种趋势十分明显。我负责江苏省工作的几年时间内，老核心渠道被淘汰的数量已经接近50%，补充上来的都是ISV 或者SI。”李先生说。

    上述这两个厂商的产品主要集中于消费类市场，而在企业级市场，类似这种老核心渠道边缘化的例子也时有发生。

    被甩到核心圈之外刘峰（化名）所领导的D公司是某国际知名服务器厂商I公司东北地区最大的核心分销商之一。他最近两年在和厂商的接触中，已经明显感觉到厂商对于老核心分销商态度的变化。“确实，厂商对我们的重视程度明显下降了。以往在开渠道大会时，我们这些核心分销商都是会议的中心之一，但现在，厂商更关注的是行业的SI和ISV。如果说以前我们还是厂商渠道的核心的话，那么现在我们已经被甩到核心圈之外了。”刘峰说。

    不过，同做消费类产品分销不同的是，企业级产品分销商大多具备一定的产品和技术能力，因而暂时还有一定的生存空间，所以目前彻底从厂商渠道体系中退出的还很少。“但这肯定将成为一种趋势。随着厂商对分销商资源支持的逐步减少，一些缺乏变化和价值的老分销商肯定会被边缘化，最终被厂商所淘汰。”刘峰断言道。

    作为IT业内最具影响力的三大巨头，L、H、I这三大公司一直引领着整个IT行业的发展方向。而他们在渠道方面的变化，也几乎可以视为是未来几年内，国内IT产业渠道变化的一个缩影。因此，基于以上的案例，我们已经可以得出这样一个判断：多年来一直从事海量分销的老核心渠道们，正集体面临着一场史无前例的边缘化危机。在这场正在逐渐爆发的危机中，很多老的核心渠道商将有可能被合作了多年的厂商无情地淘汰。

    在这场边缘化危机中，分销商似乎成为了受害者。就如某分销商所言：“在被厂商榨干了最后一滴血之后，我们被无情地丢弃了。”

边缘化的起因

    事实上，这一变化并不能用无情无义这样一个词来简单概括。“这种现象是符合市场发展规律的。是市场整体发展态势与厂商自身发展阶段变化所产生的必然结果。”北京北纬机电技术有限公司总经理杨冠群分析道。

    其实在对分销商的采访过程中，记者听到了很多种关于边缘化起因的评论：无法适应厂商策略的转变、能力跟不上厂商发展的要求、分销商内部管理出现问题等等。

    这些评论乍一看上去似乎都很有道理，但如果对其进行仔细分析，我们会发现，无论哪一种原因，都是和市场整体环境以及厂商策略的变化连在一起的。

    实际上，作为产业链上的一个中间环节，区域分销商的自主控制能力本身就比较弱，很多时候，分销商所做出的改变都是被上游厂商和整体市场的变化而牵着走的。

    因此，市场趋势与厂商策略的变化才是导致区域分销商被边缘化的最根本原因。市场变化与资源的倾斜首先，我们从市场变化的角度来分析这一现象。而在此之前，要对不同时期市场、厂商、渠道之间的关系变化过程进行一次梳理。在这里，我们按照厂商产品品牌发展的不同时期将其分为三个阶段：品牌初创期、品牌发力扩张期以及品牌稳定期。

    在品牌初创期时，厂商采取的策略是集中资源，投放于少数分销商，通过这些渠道来在市场中站稳脚跟。这一阶段，对于分销商而言可谓是“阳光灿烂的日子”，不仅可以得到厂商大量的资源支持，同时产品的利润也比较高，很多区域分销商便是于这一阶段完成了原始资本的积累并迅速壮大。不过，在这一时期，渠道自身所产生的市场推力也成为厂商能够在市场上立足的重要原因之一。“当年，联想的品牌拉力还不够强的时候，都是靠我们这些老核心分销商一台台推出来的，那时候我们这些老分销确实有很强的市场推力。”

    联想的一位老核心分销商回忆说。而厂商在市场上站稳脚跟后，便进入第二阶段：品牌发力扩张期。在这一阶段，厂商最重要的任务是尽可能地增强品牌知名度，迅速扩大市场份额。因此，这一阶段的主要特点就是渠道数量迅速增加，同时厂商在品牌宣传上的资源投入也达到高峰。在这一时期，单纯靠渠道的推力已经难以满足厂商迅速增长的需求，因此厂商希望通过品牌的巨大拉力，来推动渠道端销售份额的大幅提升。此时，厂商由于在品牌宣传上投入了大量资源，因此对渠道的资源投入已经有所减少。

    同时，由于渠道数量的猛增，渠道的生存状况开始逐渐恶化。一个明显的变化就是串货、恶意低价等现象越来越严重，这也导致渠道的利差越来越薄，渠道的推力也越来越弱。一位老牌的区域分销商便对记者坦言，这两年他们在市场推力上几乎已经没有什么工作了。但同时，厂商品牌建设的持续投入以及渠道规模的迅速壮大也使品牌的市场拉力与日俱增，最终使品牌的市场拉力代替或者是弥补渠道推力的逐渐消退。

    当企业品牌成为市场领导者，并能持续地保持领先地位时，企业就进入了品牌稳定期。在这一时期，品牌的市场拉力已经远大于渠道推力，尤其是区域的分销商，对于厂商在市场推力方面的作用已经微乎其微。除了资金及物流这两个功能之外，区域分销商对于厂商的价值已经不大。同时，由于市场整体进入相对饱和期，厂商要继续保持足够的市场竞争力，最重要的工作就是要提升用户的指名购买率。而要实现这一目标，厂商必须要将资源向用户端倾移。这也就是现在很多厂商所谈的以用户为导向。

    事实上，包括联想、IBM在内的领导厂商，今年都已围绕客户为中心进行了相关的调整。联想大中华区渠道销售部总经理汤捷在前不久接受采访时就曾明确表示，联想正在从过去的产品导向向以客户为导向的方向转变。“以客户为导向，通过前端刺激来拉动销量增长，从而带动渠道商的收益增长，这是联想的预期和想法。当然，我们也希望渠道商在这个过程中能有积极的响应。”在汤捷看来，新的竞争形式下，渠道的思路必须及时转变。

    同样，在今年年初，IBM公司也对其硬件部门进行了15 年以来最大的一次重组。而这次重组的核心思想就是以客户为中心。重组后IBM 将建立四个客户部门，前两个是面向大企业的硬件部门以及一个中小客户部门。第三个部门是专注零售、电信以及医疗健康业的“行业系统”部门，第四个部门为微电子部门，主要为IBM传统的微处理器用户提供服务。而据业内资深人士分析，伴随着这次重组，IBM硬件部门今后在渠道以及市场策略上都会有不同程度的调整。“厂商的资源肯定会逐步向用户端转移，增强市场拉力，而对分销商的支持将越来越少。”该人士断言。

“驴”已没有价值

     从表面上看，领导型厂商的这种战略变化除了在资源上的减少外，对于区域分销商并无直接的影响。但仔细分析之后，我们不难发现，在这场围绕客户所进行的转变中，区域分销商的处境最为尴尬。由于市场推力的消失，区域分销商所剩的只有资金流、物流及信息流三个功能。但从资金流的角度来看，厂商由于市场规模的迅速扩大以及产品线的不断扩张，对于区域分销商的资金实力要求也就更高。在这种情况下，一些区域分销商往往因资金实力不足而面临着巨大的压力，最后因资金链断裂而被市场所淘汰。在这方面，联想的集成分销战略就是一个实例。“在提出集成分销这一概念后，确实对分销商提出了很大的挑战。”在北纬机电总经理杨冠群看来，集成分销之后，联想取消了对渠道商成长的限制，从客观上加速了分销商之间的竞争，对分销商的多产品运作能力、资金量及管理能力都有了更高的要求。“在这种情况，一些区域分销商由于在资金实力、管理能力等方面无法跟上，自然被厂商所逐渐边缘化。而原来一些有资金实力、有管理能力、有多产品运作经验的分销商则变得更强。”

    而区域分销商所承担的另一个功能，则随着第三方物流的进入，也逐渐变得可有可无。比如惠普所采取的FA 模式，就使区域分销商的物流功能基本丧失殆尽。“现在厂商的物流系统已经延伸到三四级市场，对我们形成了很大的冲击。”某区域分销商感叹道。

    至于信息流的功能，由于长期依赖于厂商，很多区域分销商习惯了“坐”式分销，缺乏主动性，因此对于下游资源和市场信息的了解并不十分清晰。因此，为厂商进行信息收集和分析的这一功能在大部分区域分销商中已经接近于零。

    这三个功能的丧失，也就意味着区域分销商已经失去了原来借以同厂商博弈的砝码。而在这种局面下，一些区域分销商仍然不能清晰地认识市场状况，做出相应的调整，还是将希望寄托于厂商身上。但在市场经济的竞争下，厂商与分销商的合作关系本身就是以利益为连接点的，如果区域分销商失去价值，那肯定会被市场和厂商所淘汰。

厂商面临巨大压力

    这些老分销商被厂商边缘化的另一个原因则来自于厂商自身生存和发展的需要。分析上面所写到的三大厂商，虽然都是各自市场领域内的领先者，但他们现在都面临着同样一个问题：在其市场份额已经趋于饱和，且竞争者的力量越来越强大的情况下，如何维持企业的持续增长？

    “在市场竞争如此激烈的情况下，厂商别说增长了，连维持现状都很困难。以我们公司操作的一个产品为例，原来每个月可以卖到上万台，但现在每个月只能出二三千台。”某打印机产品区域分销商负责人
对记者说。

    在这种严峻的市场形势下，削减渠道成本无疑是一个快速见效的途径。事实上，由于在品牌处于发力拓展期，厂商的渠道数量迅速膨胀，就使得厂商的渠道管理和运营成本大大增加。而之后渠道之间的串货、低价竞争等内耗则让厂商的渠道管理成本达到了超负荷运转的不良状态，企业也因此耗费了大量的资金和利润。因此，在品牌处于稳定期后，精简渠道队伍、收缩渠道规模就成为大多数厂商所采取的主要利润调控手段。

    但一个问题是：为什么这些老的区域分销商会成为首当其冲的对象呢？田海认为这和区域分销商的特点有直接的关系。“厂商对于我们这些老的区域分销商都不太喜欢，首先我们的谈判能力太强，比如我要进500 万的货，就会和厂商要求必须给我什么样的折扣和优惠，否则就不进货。这样的分销商在各个区域都有，这对于厂商而言显然是非常不愿意看到的。”

    确实，在市场总体利润固定的情况下，如果厂商给分销商更多的折扣和优惠，那就意味着厂商要丧失相应的利润空间。在市场环境相对比较宽松的情况下，厂商对于这种状况还可以忍受，但现在厂商自身也面临着巨大的市场压力，显然难以接受这种对其十分不利的局面。因此，选择向一些不太听话的老区域分销商开刀也就不难理解了。

    不过，在一些业内人士看来，这一动作虽然在短期内确实可以使厂商的利润得到增长，但从长期来看，很有可能会对厂商未来的发展产生伤害。“不过，在市场压力如此巨大的情况下，厂商也顾不得那么多了。”某业内人士分析说。

    可以看到，在整体市场态势转变的大势所趋之下，老牌区域分销商被领导厂商边缘化的结果已经不可阻挡。

新兴品牌的机会

    不过，对于这些被领导厂商边缘化的老分销商而言，他们现在所受到的边缘化只是在一个特定的市场空间内，并不是完全被市场所淘汰。至少，以他们多年在渠道及市场方面所积累起的经验和资源，会马上成为很多新兴厂商的“香饽饽”，并得到之前在原有厂商处所无法比拟的重视和资源倾斜。同样，有了这些老牌分销商的加入，新兴厂商可以迅速弥补其原本在市场推广、渠道拓展等方面十分缺乏的能力和资源。这看上去，似乎是一个双赢的局面。“边缘化其实是相对的，对于不同发展阶段的厂商，分销商的作用和价值也是不同的。因此，这些老分销商对于一些新兴品牌还是具有很强的吸引力。”某业内人士分析说。

    事实上，这样的合作已经在各地发生。山东商友公司与海尔的合作就是其中非常具有代表性的一例。商友曾经是联想在山东最大的核心分销商之一，但如今已经转投海尔旗下，成为海尔电脑山东省的总代理之一。“被联想边缘化是商友投奔海尔的重要原因之一。”某业内人士对记者如是说道。

    海尔电脑山东大区总监古顺林一手运作了商友与海尔的合作。在他看来，像商友这种具备稳定渠道资源以及较高渠道认可度的老牌分销商，对于海尔电脑在渠道方面的拓展肯定会带来很大的帮助。“首先他们十分专业，有十几年来沉淀下来的经验和想法。其次他们对产品也非常有感觉，包括在产品研发、运作等方面都有自己的建议和看法。另外，他们在渠道的经营以及对价格政策的调控等方面，都能够凭借自己的专业化清晰地把握。”古顺林坦言，这些老核心渠道被原有厂商边缘化后，对于海尔而言恰恰是一个好机会。“以前我们在和这些老分销商接触时，基本上很难打动对方。但现在再接触，已经比以前容易多了。”

    古顺林甚至认为，这些分销商虽然被原来的厂商边缘化，但与海尔的合作，对于他们而言是一个再次起跳的跳板。“其实在被边缘化之后，这些分销商在原厂商处所能获得的利润已经很少。而在导入新的品牌和产品后，可以为这些老分销商提供一个重新创造利润的空间。”

    从古顺林的话语中不难看出其对这些老分销商的欢迎之意。在他看来，这甚至可能是海尔挑战市场领导品牌的一个天赐良机。

    那么，这些老核心分销商是否具备改变市场格局的能力呢？在华能隆源科技公司总经理王小海看来，这种可能性还是存在的。“分销商最直接的资源就是下级代理商。如果原厂商的品牌拉力足够大，这种分销商的边缘化或反水对厂商的影响还不大，因为分销商下面大部分的代理商不会随分销商而变动。但如果厂商的品牌拉力一旦减弱，下级代理商的利润得不到保证，分销商的号召力就会得以体现，那就会对厂商的整个渠道体系形成剧烈的冲击。”

    实际上，这种冲击不止体现在下级代理层面，对于同一级别的分销商，这些老牌分销商也具备很强的影响力。据古顺林介绍，江苏苏创公司便是受商友的影响，而加入海尔的渠道体系中。“以前我们也和苏创沟通过，并没有取得什么合作意向。但在商友成为海尔的分销商之后，苏创通过与商友的沟通，了解到做海尔产品所得到的效果，也同海尔达成了合作。”古顺林说。

    事实上，不仅是海尔，包括Acer 在内的一些厂商都看到了这样一个机会，并在积极争取这些被原有厂商边缘化的老核心分销商。前面所写到的涂明的A 公司，便曾经同Acer 谈过相关的合作事宜，只是最终因一些条件无法达成一致，未能形成合作。

    对于这一现象，某业内人士认为，这对于新兴品牌而言，确实是一个机会，但机会是否能最终转化为好的结果，还要看这些新兴品牌能否利用好这个机会。“既要保证业务发展，又要保证渠道的满意度，这对厂商而言是一个考验。而且这些老核心渠道是‘一朝被蛇咬，十年怕井绳’，对于厂商已经有了戒备之心。因此，如何能让这些老核心渠道与厂商达成紧密的合作，也是一个十分现实的问题。”

    该人士所说的问题，确实存在。在被原厂商无情抛弃之后，很多老核心分销很难再像以前一样全心全意地与新厂商合作，毕竟他们已经很难承受再一次被抛弃的风险。“以后无论是和什么厂商合作，都不可能再像以前那样把厂商当成一家人了。”涂明说道。显然，如果这些分销商抱着得过且过的思想与新厂商合作，厂商也很难从合作中得到太多的价值。那么，新兴厂商如何做才能使这些分销商的作用得到最大化
体现呢？