SP：您现在主管渠道，与之前主管大客户业务有什么不同？

    付云平：从服务对象来讲，渠道面对的大部分都是中小型企业，他们的需求跟大型客户的定制化方案需求不同，且SMB客户的需求千差万别，因此，从渠道管理来讲，需要为渠道提供更多种类的解决方案，挖掘出更多商业机会。惠普的优势在于产品种类非常多，产品线非常广，可以组合出各种不同的方案。

    惠普在中小企业市场上的策略就是惠普去年底推出的“全程助力”。在惠普看来，渠道公司本身绝大部分也是中小企业，“全程助力”计划一样贯穿于惠普对合作伙伴的策略当中，他们可以从惠普丰富的产品线当中选择可以供应给客户的产品和方案，可以使用惠普的各种资源，例如培训和服务来加速成长。

    SP：惠普把很多渠道看成中小型企业，那么未来会不会更看重中小型合作伙伴的成长？

    付云平：坦率来讲，无论我个人还是惠普公司，还从来没有像今天这样，更加珍视渠道业务的重要性，更加重视合作伙伴对惠普业务的价值。这是由中国的IT市场情况以及惠普的战略所决定的。所以，我看到的无论是在市场的拓展成长，还是在利用惠普资源方面，渠道都有太多的机会。

    第一，惠普会继续在区域覆盖上拓展，包括广度深度；第二、惠普细分行业，帮助渠道提高解决方案销售能力，提高他们的利润和服务客户的能力；第三、惠普也注意提高渠道满意度，包括简化流程，输出惠普的管理，输出惠普文化，帮助渠道开发新客户，分享惠普的经验。

    SP：惠普提升现有渠道的增值能力或者解决方案销售能力，有什么样的具体方式和方法？

    付云平：对于区域性的合作伙伴，包括核心代理，惠普的主旋律是培养他们提高自身的能力。中国SMB 成长很快，有很多新兴的垂直性行业，例如医院。但是，有的合作伙伴原来关注的不是这个领域，在这些领域没有经验，怎么办？

    第一，惠普有专门的客户代表去开发新的医院和增长很快的行业，率先去积累和了解这些行业用户的需求；第二，这些行业有相应的SI和ISV，有些也是惠普的合作伙伴，也可以通过他们去了解客户的需求；第三，也会根据现有渠道合作伙伴的业务规划制定适合他的发展方向，把共同积累下来的经验传授培训给他们，使之继续成长和扩大。简而言之，惠普会跟合作伙伴一起，进入这个行业，了解这个行业，同时把它取得成功的经验复制，最终惠普会通过分布在大中小城市的合作伙伴一起来推广这些解决方案。

    SP：有些解决方案本身就是面向行业客户的，但比如打印机、笔记本等海量产品是否还是以产品销售为主？

    付云平：有些用户购买产品，对价格比较敏感，这是事实，惠普的方案是要靠中国研发中心不断提供有竞争力的产品来满足他们，并迅速、方便地把用户需要的东西提供给用户。这是覆盖。无论是商用还是家用，还有一个重要的方面就是纵深。从区域来讲，纵深就是各个区域的网格化越来越小。也许在下一步，在五级城市的卖场或者渠道中，你就可以看到惠普的全线产品包括PC、笔记本、打印机甚至服务器、存储等产品，渠道可以为客户提供一站式服务。

    S P ：其实您刚刚提到了两个概念—覆盖和纵深，这意味着渠道未来有两个发展方向：要么是覆盖，要么是纵深，您认为这两者可以相辅相成吗？

    付云平：中小企业也有分类，在不同阶段的需求也不一样。初创的中小企业可能买一台电脑和一台打印机就可以营业了，但发展一段时间以后他就会需要搭建局域网，上邮件系统，这时候就不是简单的一个产品了。换句话说，SMB客户最初的产品采购有可能就是下一个集成项目的开始，因此，从最初买一台PC或打印机开始，就要关注他们，这就是“全程助力”的概念。中小企业在成长过程当中一定有更多的解决方案需求，就需要合作伙伴具备解决方案能力来支持和满足中小企业。因此，覆盖和纵深可以认为是相辅相成的。

    另一方面，以证券为例，中国有上百家的券商，营业网点非常多，我们做成功其中一家，方案定型后也要靠分布在全中国的数百个城市的广大合作伙伴去销售。所以，从这一角度，纵深和覆盖也是相辅相成的。当然，这两方面看只是选择了其中的不同重点而已。