不停增长是IT 企业的宿命。美国专业的渠道媒体CRN 每年都会评选“FAST GROWTH 100”。在2007 年的评选中，编辑们从中发现，“在2006年的数据中，496％的平均增长率中的5 3 ％是由服务所贡献的”，但是，2007年的数据恰好翻了个儿，2007 年百强所增长营收中的53％是由产品贡献。

    另外，美国的同行们发现了几个增长办法：增强自身独立开展新业务的能力，即不用过于依靠上下游；从上游（供应商和分销商）拿到更好的“terms”（条款）；对供应商的产品或项目具备更大的影响力；在供应商的创新中充当带头作用，比如以低得多的成本去覆盖新的客户群体。最后，渠道也可以签约更多的供应商，以开拓新的地理区域和新兴市场。

    值得一提的是，这里的增长主要指理性增长或可持续型增长。CRN 也举了Northwest Computer Support公司（排名64 位）的例子说明一种短期行为，“他们增长的目的是获得潜在买家的青睐”。如果对比咱们的情况来看，一个启发是产品仍成为增长的最大贡献者，这可以从两方面理解。一个是跟随用户的应用升级，厂家的产品在不断升级。比如网络安全类产品、存储产品等；另一个，老产品在新区域和SMB 上的延伸空间可观。

    其次，从增长途径来说，美国渠道的思考并不见得出奇，但是中国IT 渠道生态是不是有什么独特之处呢？

    中国IT 渠道的独特可能在于商业模式的落后，而非商业理念的落后。在商业模式中，一个老话题就是价值链过多聚集于上游，而不是合理分布于整个供应链的上中下，这导致了中国IT渠道竞争的初级以及在初级竞争中的拥挤。其实，中国IT行业应该是能容纳下7万左右的渠道数量（SP2006年调研数据）。问题是，应该按照新价值链合理安排这些渠道的位置。中国的市场经常出现一窝蜂现象，之后会有一个市场调控。看起来IT 行业也不例外。

    渠道增长的要点主要是竞争性考量、新市场和创新蓝海三种。从竞争角度看，以更低的成本、更增值地服务伙伴和客户将帮助渠道战胜对手，获取成熟市场的增长空间。从新市场角度看，软件与服务、增值网络产品等都将是可以投入的新市场，但随着时间的推移，这部分市场同样面临着竞争性的比拼。所以，许多渠道现在很关注商业创新的问题，这种创新类似改变商业的游戏规则，以获取垄断性的地位。不过，很多问题是联系在一起的，比如SMB 的开拓之难，就在于很难有一种创新的商业模式去大规模地覆盖它。不管是哪种方式，现在渠道必然要以全供应链的思维去看待自己的增长问题。如此，在供应链之外，还应该看到背后所隐藏的价值链。相比以产品通路为主要诉求的供应链，价值链更多是以财务的视角去看待整个商业合作。

    从价值链角度来论，紧密型的分销合作是一种趋势，这反映了整个商业合作中的一种垂直化趋势。做个假设，在市场导向情况下，在CHNANNEL MAPPING不断完善的客观情况下，不同的产品会根据自身生命周期和发展规律，在不同的目标市场中跃升，随即与之合作的渠道体系也各不相同。对渠道来说，就像紧密组建了一个个铁打的营盘，所谓根据上游目标市场变换不断跟进的事情会越来越少。

    从分销体系解读，这种趋势反映的是一个垂直体系对市场的细化定位，哪怕全国新大分销，也必然做出决策，所谓横向的价值链，如资金流和物流等将只存在于少数三四家大分销的手中。许多分销商提出一体化、协同等理念，有点“攘外必先安内”的意思，而随着紧密管理的实现，他们还得找准大家伙儿劲一致使的目标市场。

    这种目标市场的划分，目前很难清晰。中国太大太复杂，这本身就是理由。对于海量产品来说，行业、区域和购买方式是三大划分维度；对于企业级产品来说，行业、区域和应用水平是另一套划分方式。在这些三维空间中，找到属于自己的格子，还是通吃某一个维度都是可能的——电子商务是不是可以通吃海量产品的购买方式呢？这真是太有诱惑力的命题！

    最后，特别想强调的是，在渠道整体面临转型的格局下，厂家从自身渠道体系的整体利益考虑，多些耐心和支持非常重要。虽说渠道的更新替换是常事，厂家不用发愁没有替补甚至是更好的后来者顶上，但就如企业的社会责任意义一样，渠道生态的升级维护其实是所有IT 企业的一致责任。