几年前，曾有分销同行研究联强，最后的结论是：以前不屑于看它，现在看不懂它。联强国际集团中国大陆总部代表暨总经理王顺生对此付诸一笑，在他看来，联强只是本本分分做事，没有什么秘密可言。

    1997 年，联强收购大陆一家分销商，从此进入中国大陆市场，一转眼，已经十一年过去。在过去的2007年，联强大陆地区的营业收入达到175 亿元人民币，员工人数超过2600 人，公司已经成为在中国大陆市场几大分销巨头之一。

    前后在联强已经工作二十年，作为一名资深高管，王顺生见证了联强在大陆地区的发展。回顾走过的路，他总结道，联强能取得今天的成绩，只是因为相比较同行而言，联强跌倒的次数较少而已。

联强只做通路商

    “我们不是分销商，更为准确的定义，联强是一家通路商。”如果你质疑王顺生的这番话，大多都能说出几点来，因为在中国IT 圈印象里，通路商与分销商无非叫法不同，所做的事情实则一样，王顺生对此则另有解释。

    早在十年前，联强进入中国初期，联强高层就曾对此进行过讨论，最终还是决定将联强在大陆市场定义为通路商。“只是那时我们没有对外说。”王顺生表示。在他看来，这已不是简单的概念判定问题，而是深刻影响着联强的运营策略。

    分销商其实本质上就是批发商，其分核心在于获取代理权。通路商本质上是供应链中的综合服务链条，其核心是管理。

    分销商更强调‘分货’，而通路商则更加注重供应链中的服务，是在为促进销售提供相应的服务，如信息、技术、资金、物流、维修等等。”王顺生说道。

    他表示，随着微利时代来临，另一大趋势是，客户将掏更少的钱而需要享受到更多的服务（s a m e p r i c e , b e t t e r service）。过去靠简单分货，靠价格竞争的时代已经终结，供应链上现在比拼的是如何提供更多更好的“服务”，而要做到这一点，就必须有高效率的运营和管理作支撑。

    其实，提服务概念并非联强一家，某大分销商之前也已经提出了向服务转型。对于两者的服务概念，王顺生认为有很大的不同，别人的服务转型是希望将来服务能成为一个主营业务，而联强提出的服务则是指在分销产品的过程中，附着在产品销售上的配套服务。

    “通路是一个工程建设，因此决不能偷工减料。我们要走的路还很长，工程建设也需要时间。就像是在建长城，联强信奉一砖一瓦堆砌的‘笨’办法，而拒绝一路高歌，在市场中四处插旗子。”他说。

大陆生意的几个要素

    几年前一次偶然的机会，王顺生与康师傅当时中国地区的领导人谈论如何做大陆市场的生意，对方的一番话让他印象深刻。“在大陆做生意，要理解好两个事情，一是距离，二是人口。”表示赞同的同时，王顺生则认为还应该加上第三条“经济体制”。

    两个企业高管对于大陆市场的判断跟他们在台湾以及后来进入大陆市场的经历相关。王顺生曾在台湾联强工作十年，后十年则转战大陆，也是因此，对于两地的市场差异颇有感触。

    “无论在面积、人口还是经济政策上，台湾和大陆都有极大的不同。大陆环境更加复杂，格局大，刚开始，大家都是感觉这几点跟台湾太不一样了。”王顺生表示，在人口因素上，大陆人口众多，需求大，同时需求的差异也大。经济政策上，体现为国家主导的大规划经济特征，而个体则呈现自由的经济特征。这就使得企业要生存发展，“不但要找市场，还要找市长”。因而企业要能学会适应并学会融合。

    而相比较，距离则是这三点因素中最为重要和关键的一个。“同样的做事方法，如果遇到不同的距离，甚至会产生截然相反的结果。这会具体体现在对公司内部及渠道商的管理等方面，这对于联强来说都是需要学习的地方，我们从零开始，学到现在学了十年时间。”王顺生感叹道，“十年磨一剑。”

    事实上，这个问题会牵扯到公司很多方面的策略。由于距离产生隔阂，如何才能保持好准确有效的竞争信息的反馈，成了一个问题。

    “如果说不能很好地掌控好反馈信息，假设有同行在偏远城市产品降价，但是产品部没有及时掌握调整，就会处于被动，如果我们的定价低于当地价格，又会导致利润丧失等现象。最终这些都会导致市场价格混乱。”王顺生说道。

    不仅仅如此，由于距离远，因此如何给渠道商放账，如何建立信用机制，送货送给谁签收等等的问题都会出现。

    王顺生表示，联强并没有很多的大道理可讲，甚至采用的也是很简单的方法，例如跟渠道商加强沟通，签署相关的合作协议及担保协议等等。但也正是这些很“笨”的办法往往也是最有结果的。高效管理是根本联强进入大陆市场之初，王顺生便成为首批的管理者之一。当时的情况并不乐观，主要是由于走私猖獗对于分销的影响非常大，不用开发票的水货充斥市场，王顺生回忆那段时间，坦言“活得很辛苦”。

    主要原因是受到水货冲击，正规的分销业务并没有优势可言，就如同联强穿着鞋子跑，但是很多走私者却是赤脚跑，短期内穿鞋反而跑不过赤脚。

    “但是时间长了，穿鞋的优势也就体现出来了。”据他回忆，1998 年，朱基总理开始大力铲除走私，此举效果明显，客观上也给了联强这样的通路商一次得以快速成长的机会。

    如果说市场环境的改善是外力，那么王顺生认为让联强得以持续发展的内力在于联强的管理。“联强的管理团队的多元化色彩很浓，管理团队中有台湾人、香港人、大陆人，尽管如此，我们的队伍是最稳定的，这也是联强能持续发展的一个重要原因。”王顺生表示。

    香港人优秀的国际观与产品经营能力、台湾人对生产资源的整合与规划能力、加上大陆干部对本地市场和消费者需求的了解，这样的团队组合大大扩充了联强的管理空间和资源空间，也使得公司形成更加良性的互补的管理文化。

    宁愿背负保守的名声，也决不冒进，务实而理性地前进，在王顺生看来，这是联强企业文化的重要组成部分，也是联强决策的一个原则和基石。“联强不是一个激情型文化的企业，但是这并不妨碍联强具有开放心态，并且取得市场的认可。”

    联强是一个什么样的企业，它提供的“联强货”到底有什么独特之处？王顺生更愿意这样表述—联强提供的产品并没有什么特别之处，联强本身也没有什么大的商业技巧，但是一些细节的地方又会让你感觉，它是一家很值得信赖的公司，同样，它提供的“联强货”值得信赖，也是服务品牌的充分体现。