去年初，南方一家媒体爆炒广东一代理商诉某大IT厂商的案子。在该案中，代理商认为厂商故意以虚单信息骗取自己大量压货，后虽经不断地以新换旧，仍导致了该公司1300 多万元的货无法销售出去。关于该案子的详细情况，这里不赘述。

　　这个案子所揭示出的厂商与渠道关系的一大症结值得我们总结破解。症结的表述，从大的层面是厂商与渠道关系究竟怎么了？在该案子中，渠道被厂商当作了“货架”。渠道圈中，一种非常常见的厂商关系就是“总代”或者一级代理作为储水池，同时含有扩容和提升势能的双重作用。

　　但对许多圈中人来说，更喜欢从潜规则去理解上述案子，比如压货、虚单、假单等。这并非错误，只是当我们追问一句：凭什么厂商能如此做时，会进一步想到，如此游戏规则下的双方角色的错误所在。

　　这是一种结构性的错误。在这种双方的关系框架下，由不得你不处处提防，小心步入陷阱。在SP2006年第8期的《无声的呐喊》封面故事中对此有所探讨。

　　实际上，厂商和渠道关系的审视提供了一个很好的宏观角度。它既是角色分配、双方定位的描述，又是游戏规则的综合体现，总之，是战略战术层面混合作用的一种结果。而以结果反推和总结渠道历史，别具一种质疑的探究精神。

变革的规律

　　十年来的中国IT 渠道变革足迹，首当其冲的是厂商对渠道价值和作用的定位演变。

　　这种定位和价值，由于受到诸多因素的影响，引发了种种厂商渠道政策的差异化。这种差异化中所具有的相同原则和法度，就是我们将要寻找的业界认可的，双方合作关系的根基。

　　以此观察，中国IT 渠道十年来所经历的几个阶段，可以大致划分为以下演变规律。

从松散到紧密

　　所谓松散的合作关系，就如很多中关村电子市场中的公司，它们之间松散地联络在一起，相互之间是炒货关系，大家各自追求自身利益最大化。而比较紧密的合作关系，典型的就如厂商与总代的关系，以比较体系化的方式管理控制下游渠道。

　　中国IT 渠道曾经进行市场管制的原因，有过一个相对垄断的封闭时代，但这十年，IT商圈已经是一个较开放的竞争时代。当然，刚开始，环境很宽松的，利润也是很高的。

　　从1998 年开始， DELL 和英迈的进入带来了分销理论的系统化管理思潮和分销模式的反思。其初步引发的是，在1998年之后的两三年里，与扁平化相对应，中国I T 渠道还有一个流行是渠道的聚合，许多厂商开始收拢分销提货权的同时大规模发展下游经销商，并且从服务支持、划分区域代理等层面规范体系建设。这从主流厂商的一些渠道政策可以看出：1999年4月21日，微软(中国)有限公司在北京发布了面向广大中小规模IT 经销商的“未来之路”计划。该计划旨在帮助这些中小规模IT 经销商成为微软的业务合作伙伴。

　　1999年6月9日，中国惠普副总经理余永旭宣布了惠普公司在全球同时出台的微机渠道新政策：“增强用户亲和度，加强渠道合作，与用户、合作伙伴携手迈进新世纪。”中国惠普开始进行渠道政策调整。

　　1999 年9 月，Cisco 宣布了一项新的渠道发展计划——“鸿鹄计划”，于9月份在全国25 家城市招募1000 家左右的底层认证代理商。

　　实际上，在厂商和分销商要加强紧密合作的画外音，则是自由婚配的美好浪漫时代开始结束。因为主流厂商已经从对中国市场的混沌不熟悉中成长起来，开始了对分销、总代层面的管理控制。其主要的控制点还不是势力范围的划分，更多是产品型号划分、压货量等。

　　而对于更多的二线厂商和国内渠道来说，自由婚配仍然是主旋律。比如LG、佳能、康柏，还有和光、联想科技、仪科惠光的上下游拓展等。

　　值得一提的是，从2000 年第33 期开始，SP 由“Smat Resell”改为“Smart　Partner”，背后反映的正是这样一个事实。

　　从单一合作到细分合作随着厂商与总代层面的逐步合作，以及核心伙伴的逐步增强，主流厂商开始尝试搭建复合型渠道，这在2000年、2001年最为明显。当时，电子商务和DELL 影响下的直营店大行其道。比如联想的1+1店，还有翰林汇曾与赛迪合作开设电子商务网站。这些属于热门的流行，而渠道政策细分、管理规范是稳健的真功夫。

　　一种细化是区别客户，重视对行业客户的开拓。

　　2001年5月，联想商用渠道策略作了相应的调整。联想企业业务群组将自己的客户分为两大类，一类为中小企业，另一类为大行业、大企业。针对这两类客户的不同特点，联想也制定了不同的渠道调整策略。

　　一种是针对区域，主要是二级城市的拓展。

　　2000 年7 月，康柏重新认证经销商。目标是当年达到100个城市，认证1000家经销商，目的是加强对直接面对用户的二级代理商的支持。2001 年6 月，英迈国际与IBM 正式启动了面向中小城市的“IMC IBM 经销商乐园”计划，此计划主旨是在商用PC产品、技术、市场实力均较薄弱的中小城市大力开拓。

　　还有一种是针对整个合作方式的转变，即开始提炼增值分销的合作模式。1999年8月，晓通把培训中心和技术支持中心发展成为能够独当一面的增值服务队伍，从而剥离增值服务业务，价值定位开始从增值分销向“分销+ 增值服务”的模式转变。

　　2000年9月，康柏在厦门召开中国区增值渠道代理商大会，会上宣布了其新的增值渠道管理层和队伍。这些细化的合作模式，从厂商和渠道关系来说，相当于圈定了一个个框架。

　　按理，渠道这时候就需要根据自己的核心价值选择一个发展路径，进而与厂商共同成长。但现实总是滞后的，时至今日，我们还看到渠道仍然在定位自己的核心价值，仍然在思考下一个十年大计的路线。

　　从外部伙伴到内部兄弟对于占据IT界主流的国外厂商来说，很大程度上必须倚重中国本土渠道商。而
本土渠道商也希望能凭借手头的主流厂商资源实现资本的快速兑现和规模化扩张。

　　把这种合作关系推向极致的，当属联合品牌。

　　1998年，10月5日，和光与康柏推出联合品牌PC“康柏和光电脑”，但此事后以失败告终，直接导致数亿元的亏损。同年，和光以1000 万引入埃森哲为公司发展做三年咨询，后又花2000 万购入ERP系统。

　　之后这些内部整合并不顺利，和光自此盛极而衰。神码与D-Link的合作，也是出于联想科技很快能把D-Link 的业绩做成冠军，以至于D-Link在大陆的销售的产品几乎都是联想科技卖出去的，从而导致双方一拍即合的合资动作，直至2002 年双方因发展方向的不同而分拆。不过，神州数码通过与DLink的合作，积累到现在神码网络不断推出自有品牌的网络产品，走的又是一条类似于“贸工技”的聪明道路。

　　在这种联合品牌之外，值得赞赏的是联想在2005年5月18日实行的集成分销。在2004 年，联想曾提出了整合分销理念，这可看作是集成分销的雏形。按照联想官方表述，集成分销的核心思想是：将联想、渠道伙伴看作一个整体，面向客户做一体化的设计，清晰角色定位和分工。在集成分销阶段，联想将和合作伙伴结成更为紧密的战略伙伴关系，将和合作伙伴关系形成高度实时的信息共享和一体化运营。

　　从联想集成分销的四个特点（一体化设置、客户指导、专业分工和协同作业）更可以看出，这种提倡战略合作、分工专业的厂商渠道政策，其实也意味着厂商对渠道的控制力度在加大，厂商为渠道划定了一个狭小专业的空间。

　　总结这三种演变的方向，都有一些共同的特征，那就是双方关系往战略合作层面提升、双方关系在往规范化方向进化、双方关系在市场目标方向的趋同。事实上，这些共同点，正是IT 渠道不断进化的路径，而且在今天已经越来越成为了普遍的真理。

　　回味历史，还可以看出，现在IT 渠道政策和管理的诸多理论和方法在十年前就已实行不怠，只是因为市场环境，可能在当时还未能大行其道。

几种理解

　　如何正确理解厂商和渠道关系是所有渠道人士要面对的一个问题。因站立的角度不同，对厂商渠道关系的理解也各异。所谓辩论赛中的各辩各理，只能是热闹非凡却无法运用之于现实世界中，徒给观众增添语言的乐趣。

　　博弈论一：厂商“把控”渠道

　　首先，话语权当然还是在厂商一端，所以站在厂商角度去看待双方关系是最为流行的渠道“真理”。直白说，厂商一直要求对渠道的把控权，如指臂使是厂商渠道管理的最高境界。但正如小标题所说的，站在任何单一的方面去看待双方关系，就会是一种博弈的关系，你想管控，就有人会想捣乱；你培养铁杆兄弟帮衬，就会有酒肉朋友随时等着出卖。当分销达到一定规模后，体系化管理是不可缺少的。但说到“管理”，这一话题外延实在宽泛，管理之道，有无为有制度、有人道有规章。。

　　回到双方关系，十年来，许多渠道同仁调侃其结果是：厂商在每一级台阶上放了不同的“诱饵”（返点、支持措施等），诱使我们渠道一步步地往上爬，等你爬不动了，厂商就一脚把你揣下去。

　　很偏激的一种看法。不过事实上，厂商在成长初期和最后的稳定状态，其渠道的淘汰率是很大的，我们的记者曾经与业界讨论过这个话题，结论是剩下来的渠道数量为20％左右。

　　在商言商，如果承认利益是双方最看重的因素，某些残酷是必然存在的。不过利益有长期和短期之分。惜乎，一种看重Quote 的在华外企的综合征逐渐蔓延开来，至今更盛。这一方面导致了渠道商野草般疯长，另一方面也催生了一些因竞争而生的“潜规则”，比如暗返点。

　　博弈论二：渠道“要挟”厂商从渠道角度理解双方关系，会有两种分支。一个是以自身之强要挟厂商，获取最大化回报；一种是尽可能地获取厂商的支持，以帮助自身能力的成长。

　　后者是一种被大家认可的现实发展之路，通过厂商资源打造自身特色，比如1999年曾提出要做图像领域专家的紫光、2003 年提出要做“SI 的SI”的佳杰。关键是要能耐得住寂寞的坚持。这里不赘述。

　　至于前者，看似商人的本色，无可厚非。而且从合作协议商定之始，我们也一直说，渠道应该争取更有利的条件。但很危险的是，利益最大化往往很难有个清晰的判定。在与一位老板讨论这个问题时，他也承认这种能不断拿到好项目的渠道商很厉害，是一种“做生意”的路子。但难就难在，你为什么认为能不断地踩在浪头上呢？没有凝聚出核心竞争力，不是做企业的路子。补充一句，红海怎么出现的，就是这么个利益最大化的路子导致的。许多渠道为什么消逝了，就是没有及时跳出来。这里，我们可以回顾一下，有多少渠道商成也厂商，败也厂商的故事，比如广州西码。

　　今天，大分销能接受1％的利润，那是经历了一个很郁闷的过程。也是有美国的先例摆在那，相信随着环境的演变，渠道和厂商都会越来越知道“合理的利润”是多少。

　　道法术：遵从商业规律和合作准则

　　博弈论的观点，我一向以为是战术层面的。商业交往中，一种很重要的思考方法叫“同理心”或者“换位思考”，只有双方从内心（公司战略定位）层面获得了彼此的认同，合作关系才能长久，也能消化掉一些因磕磕碰碰出现的摩擦。俗话说，真要爱才能走在一起。可外界的诱惑是一天比一天多时，选择之初就得看清啊，过在一起更得用心啊。

　　借用“道法术”的分析方法看待一下这个问题。

　　所谓道，可以认为是商业环境的大规律；法，是法度、准则；术，是关系管理技巧和具体手段。三者结合，方可以比较完整地看待双方的角色关系。

　　以道来论，双方关系必然先因当时的市场需求、政策环境等作用。比如，当政府规定代表处没有销售权时，总代的走货角色是必然的，但它不会是不变的；再如现在流行的“以客户为中心”成为拷问渠道价值的一大原则。

　　以法来论，双方关系将因厂商的战略和文化、产品的生命周期等而不同。比如，有的企业就认为我只专注技术研发，市场的事找伙伴；有的企业本身就以贸易流转见长，他更喜欢给渠道制定规定动作。在SP2000 年第35 期的封面故事《众里寻他》就讨论了“非线性渠道”纷争，这也就是如今FA 模式的一
个鼻祖。

　　以术来论，博弈有其很合理的成分。利益既决定于战略的趋同，也决定于战术上的组合。但一些渠道商销售经理，动辄整天泡在厂商那的战术肯定越来越不见效了。这就反映出，战术的组合必须以战略目标为判定标准。

　　古人认为，道乃常存宇宙的真理。诚不欺我，当看到SP在1998年第10期的封面故事《集成之恋》中就指出“美国的综合分销商边际利润只有1％，而美国增值渠道的边际利润有30％”时，不得不感叹，IT 商业之道亘古不变，差别只是我们谁能紧紧跟随商道演进的步伐。

　　未来的厂商渠道关系在双方分分合合、吵吵囔囔的烦恼中，大家都在思考着双方如何才能转变为“共同永续发展”的合作呢？

　　从家电渠道来说，许多人推荐海尔的垂直分销渠道模式，又称产销联合体的渠道模式。不论在省会城市、地级城市还是县级城市，海尔公司都会建设自己的分支机构，建立销售网络和渠道，发展零售商。据说，产销联合体的渠道模式使渠道成员变成了企业销售渠道的主人。

　　这里再介绍两种不少行业都探索成功了的渠道模式。

　　第一种是资本融合模式，即产权型分销体系，比如格力模式。我们也看到，最近IBM 在投资一些行业SI/ISV。这种模式的管理来说，当合资公司由渠道操盘时，一定是求利润大于求销售量，而厂商相反，如此不断博弈，给合资公司的治理带来很大难题。这种情况下，最好将厂商和渠道利益全部抛开，只以合资公司的利益最大化为最大化。而最近神码与EMC的合资动作也引起了广泛关注。

　　第二种模式可以叫“价值一体化”模式，这是一种基于管理的渠道体系，比如美的模式。在IT 界，联想的集成分销可以看作正是追求这种价值一体化。

　　相对而言，资本融合的模式比较适合寡头垄断阶段，因为害怕渠道之间内耗。价值一体化相对适合上游竞争激烈的行业，渠道活力十足，短期容易不稳定。

　　对于产品线繁多、横跨海量和企业市场的IT厂商来说，模式不可能单一，复合型渠道现在是主流。另外，有关专家认为，还有一种模式是联盟模式。但这在IT 界已经是很流行的做法，即厂商注重核心渠道的建设和资源配备，通过虚拟的联盟协同，佐之以适当的渠道进出率，加强渠道体系的战斗力。

　　值得一提的是，在渠道虚拟联盟之外，商会这一服务型的组织也应运而生，并对促进双方关系的交流沟通乃至整个商业诚信环境的建设大有裨益。