操盘可看作渠道实务中的全部，其重要性不言而喻。许多分销商基本采取了BU 管理架构，BU 依厂商或公司的财年独立核算。如此，有两类人是一个BU 的核心。一个是事业部主管，背着Quote，俗称“背黑锅的”；一个是操盘手，执行管理者，俗称“冲锋送死的”。

　　角色多样职能明确

　　从职位看，操盘手可以是产品经理、销售经理，或者是事业部副总经理等。有些分销商的产品线非常单一，也就没有事业部设置，产品经理之上就是（副）总裁，他的角色其实也就身兼主管和执行两职。

　　中国IT渠道的操盘整体来说还处于经验主义阶段，但这并不妨碍他们取得辉煌的战绩，并帮助各厂商在中国攻城略地。不过，专业化、知识化的操盘阶段，必然会来到。对于这一点，可从多个方面理解。

　　其一，产品操盘的粗放是以雄厚的资源做后盾。当手中资源有限时，必然会有投放的选择问题。至于为什么资源有限，实乃大势所趋，即需覆盖的市场在增长，而上游的资源在减少分散。

　　其二，游戏规则本身在快速变化中。海量市场快速流转，对资金和库存管理都提出了很高的要求，价保、返点的规则变化也把风险转嫁到了渠道身上。从增值渠道来看，操盘的商务环节被淡化，需要渠道去摸索增值操盘的办法。

　　一般来说，厂商的操盘手会因成功案例而闻名圈里，但渠道操盘手很难有可以一秀的案例，更多的是要配合上游意图，尽可能兑现自己所应得的那份收获。

　　基本功夫

　　操盘手的主要工作在于对市场的引导而非控制。如何引导市场需要考虑以下几点，这也是对一个优秀操盘手的基本要求。

　　第一，货源信息的把握。这对二代和价格体系不透明的增值产品尤为重要。货源信息除了价格还有交付、服务支持等。

　　第二，出货节奏的把握，所谓“旺季取利，淡季取势”。IT 的旺季、淡季有自己规律，但也有改变的可能性，比如随着五一和清明节假期的变化，今年的数码相机旺季就有所提前。

　　第三，了解你的下游渠道。产品经理能不能经常不辞辛苦地跑区域，是许多大分销KPI考核的一项新内容。操盘手要做到胸有成竹地了解下游渠道以及他们的势力范围（销售能力）。另外，在与下游沟通中，还应让伙伴们了解到产品方面的规划做法、伙伴自身赢利目标的保障措施等。

　　操盘手是中坚执行层，他的工作其实也可以分为决策和商务执行两个层面。上面的基本要求主要是针对操盘手的决策来说的，在此之外，操盘手也得重视商务环节的协调。因为对于许多大分销来说，这部分是划归公司后台平台管理的，操盘手不能直接干预，但应该有足够了解。

　　比如，渠道永远都会存在资金方面的难题，如何帮助渠道资金周转，操盘手要善于利用自己公司的资源。而在与上游的沟通中，操盘手要积极配合事业部主管，影响上游给予更好的政策和资源。

　　海量增值有差异

　　海量和增值渠道已然分化，这种分化从渠道语言来说，就是操盘的不同。概要说，海量操盘对下游渠道的关注深度没增值深，但对库存管理、资金流转管理要求高。增值操盘很关注服务下游渠道和最终客户需求，对资金和库存管理相对低。

　　从关键环节看，海量关注市场规律，增值关注下游渠道。也可以说，海量要的是交易的成功率，增值要的是客户的满意度。

　　目前来说，适应海量渠道的扁平化，面向零售商的KA管理模式值得操盘手去学习体察，其中重视零售商的差异化是精髓；增值渠道而言，下游渠道的能力提升和忠诚度是操盘的要点所在，尚没有可借鉴的理论模型。

　　说起来，操盘会牵扯许多方面的知识内容，整理起来会很难，但正如彼得·杜拉克曾经说过的：“如果一个项目的运营执行计划用一张纸还不能表达清楚的话，那么这个项目基本上也不可能会成功。”