最后，让Peter头疼的是物流部，所有的在线订单，在经过确认之后，如果没有合适的直营店能够为这些订单做配发的话，那就要求总部的物流部对这些订单进行配发处理。但物流部是对这些数量少、次数多的订单非常头疼的，因此目前他们公司的物流处理模式是适合于大量成批的商品配送模式的。而现在每天都要插一些一件、两件的订单进来，搞得他们的物流人员的效率降低了不少，因为分捡的次数多了，而每次打包的货品数量少，自然显得效率就下降了，使得物流部原本已经紧张的人手更是忙不过来，加班已经成了常态。再有就是物流部的物流费用是直线上升，原来发一箱货是50元，现在发一件衣服也要15元。原本物流费用只占商品费用的1.5%左右，现在算起来都要到5%左右了。

    物流配发的效率，物流费用都是物流部KPI考核中的重头，现在这两个指标都因为他们的电子商务插进来，使的物流部的KPI考核到时候会很难看。物流部这个时候对IT部不使脸色看才怪呢。

    Peter在对电子商务的运营走了一圈下来之后，发现原本在会议上大家都去热烈讨论的电子商务，在真正实施起来之后，其实背后还要有更深度的部门职能调整才行。因为在企划、销售、市场、物流等各个部门，大家为了自己的原有部门利益，或者是原有的工作职能范围，都不是在支持电子商务的工作，而是已经对电子商务这项工作产生了阻力。在Peter将第一期的广告经费使用完毕之后，由于各个部门对于电子商务热情不再，而且认为电子商务不太合适该公司目前的运营现状，建议暂时不再对电子商务进行广告投入，自然Peter的负责的这个项目也就没有什么下文了。接着有一个比较好的职业机会，Peter跳槽离开了这家公司。但该公司的老总在上MBA课程的时候，听到了MBA的老师以及自己同行们讲述自己公司电子商务对公司业务的“一枝独秀”时，他又按捺不住了，通过猎头公司，找到了我的这位朋友，让他来负责公司的IT部，负责电子商务的运营。

    让这位朋友来运营这一家企业的电子商务，那应该如何运营呢？我很想听听我这位朋友的见解，只可惜当天的时间已晚，再说朋友非说要想听他的运营方案，得要让我出点血，请他吃饭才行。自然，服装企业电子商务运营方案这个内容我就只有放到下一篇的文章中去写了。