优百特、天佑数码连锁和优得网，这是天佑目前的三块业务。前两者如何单独做强，又如何整合起来，是惠清第二次创业的出发点

主要观点
● 如果利润空间大，行业容易坏掉，成为红海
● 国内数码品牌牢牢占据产业的低端，慢慢往上渗透是可以预见的进程
● 不出两年，零售商目前这种状况会有大的改变
● 一个城市在废墟上很容易重建，因为经验和信心都在每一个市民心目中
● 管理企业一是学习力，二是感知力

    惠清，天佑集团总裁，1997年创业。在IT业，她演绎出一段与吴士宏相似的成功丽人故事。1981年卫校毕业后，从事护士工作十五年。1998年启动连锁体系，2003年创立优百特。管理强调学习总结，与时俱进。

    业内许多分销，往往是傍着大品牌厂商做大的，在这点上天佑不同，从炒货的第一桶金开始，天佑没有再往上去寻找依靠厂商资源，而是走上了连锁开店的零售终端模式。但又与许多零售商纯粹依靠自身资源运营能力不一样，2003年天佑很隆重地推出了自己的优百特品牌。在关键节点的选择上，天佑似乎存在着一种思路的飞跃，而非惯性的一级级攀登：从较低级别的区域分销一下扎到零售终端，随之又跳到了拥有制造工厂的自有品牌。

    天佑今天的营业额仍不到10个亿，但无论如何，从3万元起家、一家15平方米的小店面，到目前国内数码品牌第三、近200多家连锁店面，天佑走出了一条属于自己的道路。

提高数码企业附加值
    前几年，数码市场混乱的局面曾是整个行业很大的困扰，但惠清认为在2006年，数码行业已经转变到了合理的利润水平，所以属于“比较正常的一个行业”。

    “如果利润空间大，行业容易坏掉，成为红海。”惠清说道，“经过2005年底几大品牌的集体降价行为，利润缩水，许多小品牌已经没有了生存空间。”

    我们也记得，在市场最紊乱的时候是2004年和2005年，市场上同时存在着300多种大小品牌。而就在今年的3月8日，纽曼在北京，优百特在广州同时宣布MP3大幅度降价。当时观察就认为，这是一个大品牌打压杂牌的重大举措。

    但是也应该看到，利润一旦被摊薄之后，国内MP3企业在面临低利润与高发展需求的矛盾立即变得突出了。一方面，中国的广州和深圳可谓全世界的MP3制造中心；另一面是，国内MP3行业的工业设计却是乏善可陈。

    “国内的MP3方案商是公开的，大家都是围绕这几家来做，产品同质化很严重。”惠清认为，工业设计无疑是一个创新的突破点，是走出红海的关键之一。

    说起来，数码行业有如中国制造业的一个缩影，中国制造亟需升级。如果说服装行业的高利润在牌子、在零售商，那么惠清认为，数码行业如何提高自身的附加值也可从两个方面看，一个是品牌内涵，一个是渠道销售上。

    前者成功的范例是苹果。“苹果iPOD的工业设计能力是我们难以追赶的，尤其苹果还有着几十年积累的文化底蕴，养了一大批熟悉市场和企业文化的工程师。”不过给惠清信心的是，国内品牌牢牢占据产业的低端，慢慢往上渗透是可以预见的进程。事实上，惠清更多地是在中国品牌优势的制造上、渠道上下功夫。业内知道，天佑数码连锁通路几乎包办了优百特的销售，而且惠清已经拥有了自己的制造工厂。

    这种独特的经营模式，惠清概括为“资源整合的能力”。其优劣自有争论，不过在目前状况下，它确实解决了优百特的利润空间问题。“我们代理的品牌利润在5％以下，优百特的利润在10％以上。”惠说。

    最近优百特推出了一款特别型号的产品，单独发展渠道体系。这可被认为是天佑把子品牌做大的一种尝试。而在天佑数码连锁业务上，惠清也在思考一些改变。

数码连锁店资金困境
    天佑通路一直是惠清创业以来的事业基础，事实上，优百特的品牌是在2003年才创立的。但惠清的身份更多与优百特联系上了一起。“一些场合介绍我时，经常说我是优百特总裁，而不是天佑总裁。还有一次，我和苹果中国区老大见面，说我要代理他们的iPOD，他当时很吃惊，说‘你不是优百特的老板吗？’”惠清笑言，自有品牌确实能给自己企业很多好处，但是天佑的核心价值和发展基础仍然在于数码连锁的通路上。“不做单独品牌，浪费了我们渠道价值，而代理更大品牌给了我们学习机会和稳定的利润。”现在，天佑通路还是苹果和柯达排名前几位的分销商。

    “在通路上，我们最大的困境是资金问题。”惠清告诉记者，到2006年，天佑通路已经在24个省市拥有了200余家店面，但是一个很现实的问题在于这种寄身电脑城的模式，让天佑疲于奔命。SP也注意到，一方面是电脑城的租金高，另一方面是这种同类竞争环境很是残酷，何况各地还有不少新的电脑城不断出现，零售渠道是跟上也不甘心，不跟上又不放心。某种意义上说，电脑城“绑架”了零售商，同时转嫁了市场风险。

    “不出两年，这种状况会有大改变。”惠清判断。“国美、宏图三胞是真正的卖场模式，自主性、资源整合性强大得多。”但仿造这一卖场模式，在惠清看来也不现实，除了资金是一个问题，最大的挑战还在于管理上。“卖场的管理难度更上了一个台阶，我们现在还看不到切入的可能。”惠清直白地说。

    成功从“农村包围城市”的惠清，现在调研思考更多的是社区建店。“在零售终端拼杀这么狠的阶段，天佑有几个原则：一是不做特别大的店面；二是不在贵的区域投入。”基于这种认识，惠清认为社区不失为一个好的创新思考点。

    惠清也强调，在这种避开对手锋芒的探索中，不能放弃的是公司上下对零售模式的领悟能力：“一个城市在废墟上很容易重建，因为经验和信心都在每一个市民心目中。我们企业同样如此，我希望每一个员工都建立起对零售模式的理解，这样有机会时天佑才能抓得住。”

    另外，惠清还在利用天佑数码连锁覆盖力，挖掘设渠道分销的价值。“我们原先不分货，从财务上讲，连锁模式要求的账目日清，并没有应收账款的管理。现在我们有所尝试，比如代理华硕、海尔的笔记本方面，我们现在在垂直管理这块，也增加了一些针对性的管理人员。”

学习与感知
    在翻开惠清以往的一些采访报道时，记者时不时会为她创造的神奇啧舌。比如护士专科毕业却好看《浮士德》、从零开始学外语最终却受到任大学老师的丈夫敬佩。在企业管理过程中，这种惊奇也是多多，比如外人很难想象，天佑内部管理系统是惠清亲自操刀实施的：

    “……当时到我们公司实施ERP，实施了两个月，结果失败了。我当时说，现在你们退出，实施由我来做了。然后公司的流程都是我制订的。当时他们的教材写得非常深奥，员工听不懂，然后我就重新写教材……就在一个月的时间，ERP全部成功实施。”俗话说“心有多大，舞台就有多大”。这时候，我们不得不敬畏人内心力量的可怖。

    管理中的诀窍，魔蝎座的惠清曾归纳为“管理企业靠的一是学习力，二是感知力”。所谓“感知力”，记者理解为一种高度学习和思维技巧的“悟性”，犹如古人常说的“举一反三”。

    而作为一个女人，早为人母的惠清在责任感之余多了几分平和。也许是IT业，尤其分销、数码行业的快速变化，既给了惠清强烈的危机感，也给了她应对这种危机感的平和心态。“尽人事，听天命”，初听似乎有点不负责任，但积极理解，也可以是一种平和而不屈的精神。

    对明年规划，惠清告诉记者，天佑优得网“可能卖出”，以凑集资金集中精力发展天佑通路和优百特。这两块业务，惠清也将赋予更多的自主权，以多元化的思路运作之。惠清自己将主抓企业战略框架，思考重心在于模式的提升和再造。

    记者解读，在天佑两大业务第一次整合资源成功之后，现在每一块业务已经面临着单独的红海，而有所放手让两者各自独立去创新闯荡，然后再第二次整合，在整个企业经营层面探索蓝海，这该是惠清心里第二次创业的追求吧。