在采访了广州爱联之后，对广州正道的采访多少有了点互为参照的意味。相比深入下级区域的爱联，正道谈的更多的是增值服务，这对较成熟的硬件分销确实是不可忽视的战略支点

主要观点
● 区域分销商主管一区域的分销体系，要专注专业
● 整个IT行业仍有14～17％的增长，IT前景仍然乐观
● 2007年将是一个充满变化的转折之年
● IT商家除了关注基本价值之外，更要关注产品之外的增值内涵
● 分销企业要围绕KPI，设定合理目标来管理

    曹就业，广州正道科技有限公司副总经理。1992年，他与弟弟曹能业联手创业，以保修、工程服务等起家，从1995至1997年曾做COMPAQ服务合作维修中心、P&G全国供货商。1997年看好国产PC前景，积极与联想合作，主业转型分销。管理崇尚目标驱动。

    就在去年的11月10日，第九届大联想核心顾委会上，正道获得了联想“2006集成分销‘四个一’工程”核心顾委20杰第一名与“2006大联想优秀顾委20杰”第一名。这份殊荣，既是联想对“四个一”工程贡献者的感谢，也多少反映出广州正道科技在联想渠道圈中的一种“理论家”地位。

    “四个一”工程是联想深化渠道战略、凝聚渠道体系力量的一次务实之举。这种看似和风细雨的工程，深得中国文化之妙，所谓“于无声处见真章”。据说，正道主管分销得副总经理曹就业，为此制定了一份详细计划：按照扬天、笔记本、消费三个产品划分，各个产品经理带队分别拜访，覆盖上百家经销商……这份拜访计划获得了联想渠道管理部的认可与好评，正道顺理成章地被视为这次工程的典范。

    事实上，曹就业与现任公司总经理的弟弟曹能业可谓华南IT商圈最早的一批渠道人，1992年创业，更难得是从服务做起，还曾经做过COMPAQ授权维修服务站，服务的大客户甚至包括了P&G这般国际巨头。这些经历，暗合现在分销增值大势，曹就业本人也好理论分析和总结，更好与同行和谐讨论共举大业，难怪有说他在华南渠道业声望不孚。

整合与独立
    “分销商在基本三个‘流’（物流、资金和信息）价值外，还得考虑对经销商的增值服务。”曹认为，现在大分销面临一个能力和价值提升的普遍问题。“这种对下游的服务可以是队伍建设、市场开拓，也可以是营销手法，甚至帮下游主导一些整合案例。”

    作为反例，曹告诉记者，梅州有些分销商“自己提货自己卖”，广东原先也有一些走微分销体系的区域分销商，在一些城市其实也是自己开公司做。曹的看法，这些与分销商的价值定位是相违背的。“分销商主管一区域的分销体系，要专注专业。做得深入一些，可以设立一些业代，但是为了更好地与经销商合作。”

    在曹的分销理论根基中，分销模式存在的理由是“厂家腾出了利益空间”，由此分销商就应该专注于替厂商做好分销体系的建设管理。也是出于此理论，曹还认为，虽然现在是市场和客户为中心，但大分销还是要更多与厂商协调好。

    “做分销要与厂商有个顺畅的关系，通过你的谈判能力、驾驭能力跟厂家达成一个双赢的格局。”曹说，毕竟分销的盘子大，哪怕在一次行动争取到了厂商0.1个点的让步，也将是了不起的。

    但并不是说正道只是在分销一棵树上吊着，相反，兄弟俩的分工上，弟弟曹能业就关注在软件与服务等增值业务上。另外，外界也说正道在零售店面上扩张很凶。曹澄清，他们做其他多元化探索，都是力求独立化运作，尤其零售店面更是资本层面都已经独立了。“零售店面是另一家公司在做，我们只是有股份，他们签约都是直接和联想签的。”相对而言，在软件与服务方面，正道还只是采用独立事业部的架构，但是其探索的方向非常宽阔。比如社区服务、ERP代理、正道自主研发的环保等行业应用软件。“我不反对代理一些增值的产品帮补分销，比如服务器、UPS。”曹表示。

    当记者问到，分销利润率太低，对资本层面的投入产出如何看时，曹很豁达地表示，整个IT行业仍然有14～17％的增长，远高于国民经济10％的平均增长，所以对IT仍然是乐观的。“做IT分销的资本风险确实不小，但我们要是去做其他行业，这种不确定性其实更大。这么说也许你会觉得我有些无奈，但我还是有信心的，这种信心来自服务和软件。明年IT分销，我判断60％的业务会往软件和服务靠拢。佳杰、神码、联强不也做微软了嘛。”曹说。

    目前，正道分销盘子在5～6亿，年增长仍然20％多。需要指出的是，正道坚持分销的判断的信心也来源于他们在软件服务方面的多元化投入。正道年底获得了多个行业单子，比如“广州日报”、“广州日报社”，相信这些大单与正道的软件服务能力与形象是分不开的。

    这里，记者想起了深圳齐普生。同样是做服务集成起家，也同样专注一个品牌的分销，同样是要做增值，我们看到，PC分销与软件服务属于用户应用的不同层面，需不需要在同样一个“帽子”下去整合，整合中如何考虑原有分销体系的纳入与提升，这其实就是整合（供应链）营销的核心，是依靠品牌理念还是与用户需求的契合度去整合？反正不会仅是帮补分销吧？

看好联想PC明年
    “2007年将是一个充满变化的转折之年，这也预示着商机。”通过电话，仍然感觉出曹带着某些兴奋。从正道布局来看，基本上是沿着“软件与服务”、“联想硬件分销”两大方向捕捉，而两者互为支撑的关系，现在来看还远未到交融阶段。这也将是正道未来战略必须得思考的一个立足点。

    具体到PC领域，曹认为：“Vista、双核多核的竞争将挑动PC市场。另外也存在新产品形态的新商机。”

    “IT渠道如何看待这些商机，这是一个很关键的问题。”曹侃侃而谈，商家除了关注基本价值之外，更要关注产品之外的增值内涵。“比如，PC要是卖得像家电一样，那肯定不是IT渠道的优势。其实PC仍然吸引我的是，产品不断升级，有增值应用空间，有技术含量。”曹认为，IT分销其实不适合做一个非常成熟的产品，还得靠技术吃饭，现在又有几个IT商家能去构筑国美之类的梦想呢。

    “从联想角度看，联想国际化了，前景很好。原先联想在国内有天花板，所以只能横着长，搞多元化，现在国际化后，走得也很扎实，在印度在德国都很成功，在德国还取得了10％的增长。现在，联想的战略也很清楚，核心竞争力就是在销售渠道上，在国内又有一个2008年奥运会的拉动。正道会继续与联想走下去。”曹表态道。

    软件与服务的高增长、新产品形态的涌现、PC格局的激烈竞争，由此，曹再次感慨：“2007年应该是一个快速变化之年，一些很重大的转折就在这两年中。”

树立管理目标
    “我的管理核心是目标管理。”说到分销企业的管理，曹直言，以业绩或者能力目标为最终点，然后细分完成阶段，对每一个阶段做出总结，辅之以激励机制，这就是他的管理之道。

    “我们以往是想到一个办法，一个过程去推动大家。但这样发现效果不显著。”依记者理解，这种效果的不显著可能在于两大方面原因：原因之一是监督和时时总结的困难性，因为在目标没有被所有参与员工明确之下，管理者必须时时拿现下的执行效果去比照心中目标，这种操作性往往较低；原因之二，分销企业的管理执行还未有成熟条理的管理制度，过于强调方法和过程，其实某种程度束缚了员工的创新。设想一下，如果就是告诉一个目标，让事业部各显神通去做，反而适合国内分销企业现状。

    当然，过程管理和目标管理历来是两大流派，难有高下之分，更多的是需要两者结合，比如公司战略层定目标，执行层定方法。说到企业的目标考核，曹自己摸索出了一套。“我总结出了三大指标，财务指标、业务指标和管理指标。比如，财务指标有资金周转率、费用成本比、进货出货比等；业务指标有渠道开拓完成率、区域覆盖、员工培训、促销等；管理指标就是目标导向、激励机制。”
“谈那些虚的没用，我们就是围绕KPI来管理。”曹最后说。