7月30日，国内第二大分销商联强国际宣布，该公司已经成为诺基亚手机在中国的又一家分销商，而此前，联强也是诺基亚在台湾地区的分销商。关于两个公司在中国大陆的合作，整个业界在近几个月来一直保持着高度的关注。其实，吸引大家目光的关键点无非是联强如何试水中国手机市场和两个家公司全国性的合作等这些重量级事件，甚至在合作宣布当日，联强的股票还大涨了2.5元。但是，这家亚洲规模最大的分销巨头近一段时期的小动作，却很少有人注意。
事实上，与诺基亚在中国展开合作之前，联强在今年上半年已经交出了令人满意的答卷。从该公司前两季的财报来看，联强上半年营收787亿元，年成长14%，税后净利成长63%。而带来这种增长的业务主要有两大块儿，一块儿是信息产品，较去年同期增长19%，占总营收的比重增为72%；另一块儿则是IC组件，同比增长22%。
但是，从联强上半年的业务拓展来看，与该公司展开大规模、全国性合作的厂商并不多，可为何营业规模的增长仍旧强劲呢？
带着这些问题，记者采访到了联强国际贸易（中国）有限公司华北区总经理刘如，对方分析道：“其实，相比于整个联强的增长，中国区的增长更大。而主要的增长原因大概有三个方面，第一个是新签约的产品线；第二个是已有的产品线销量增长，比如说惠普；第三个就是区域布点的增加，目前我们在中国大陆已经设点35个，每个设点的地区比没设点之前的销量要高出三倍。”
从刘如的话中我们可以发现，联强近阶段重点在做的一件事情就是加强对中国区域市场的投入，而这正是其在中国锻炼出的“新本领”，也是带动其业绩增长的关键动力。
对此，刘如告诉记者：“开拓区域市场的工作，联强从去年就开始着力去做了，而现在我们已经收到了效果并总结出了不少经验。”
据记者调查，联强近两年来特别强调与上游厂商在个别区域进行分销合作。比如说，在显示器产品上，该公司就先后成为飞利浦显示器在小华北区域的总代理，AOC显示器在山东的总代理，还有优派显示器在湖北的总代理；而笔记本方面则拿下了三星在西北地区的代理权和华硕、TCL、联想、索尼等品牌在个别区域的代理权。此外，联强武汉分公司还取得了技嘉主板的代理资格，而富士康主板也刚刚与联强上海分公司合作。
那么，在目前国内的综合性大分销倾向于通过自身强大的网络布点与厂商进行全国性合作的惯性思维下，联强为何反其道而行之从区域开始渗透呢？
对台湾渠道市场观察多年，并在此拥有丰富经验的讯宜（国际）营销及销售分析经理魏智祥作为旁观者分析道：“从前些年开始，台湾分销行业迅速洗牌，留下来的大分销商屈指可数，并且台湾市场规模有限。因此，必须在海外市场谋求更大的发展。那么，中国无疑是最适合联强进一步做大的地区。”
而且，自从2002年之后，联强在海外的业务营收已经超过了台湾，并且该公司还制定了“多产品、多通路、多国市场”的“3多”战略作为未来业务发展主轴。为了稳步实现该战略，联强必须透析自身的优劣势。
近年来，以独到的物流能力闻名的联强已经在所有的业务区域建立了强大的物流网络。比如说在中国，该公司已经在北京、上海、广州、南京、成都等地区建立了多个运筹中心，并在全国拥有20个仓储中心。搭建好成熟的网络后，该网络除了在全国性铺货，还可以支撑联强在任意区域内加入产品线。
但是，强大的物流实力并不等同于对一个国家内不同区域市场的深度了解。在这方面，通过区域渗透便是很好的选择。
魏智祥表示：“从区域入手蚕食市场是如今联强的强项。具体的方法就是先在某个区域或省份与厂商合作，然后借此了解当地市场并打造出成熟的模式，之后将此模式复制到全国乃至更大的范围。这种方法即能利用联强的物流优势，又很好地控制了拓展成本，同时走得也很扎实,联强开拓北美和南美市场就是如此。”
事实上，开拓区域市场只是联强为了实现进一步成长的一种方法，但更为重要的是，这个庞大的分销巨头却从“精耕细作”之中认识到了新的价值。
刘如在这个问题上感触很深：“这两年，通过做区域市场我们才切身感受到了什么叫真正的操控市场，它使我们的价值能够得到充分体现，并且大幅提升了我们的分销能力。”
据了解，联强所做的区域工作涉及的内容十分细致和宽泛，它强调在合作区域内，从产品运出厂商仓库直到被销售到消费者手中之前的所有环节，分销商都必须充分参与。这包括产品的运输、渠道库存的管理、市场推广、销售策划乃至培训等多个环节。
“我们现在的工作甚至会细化到经销商店面的海报，乃至产品价签都由联强设计制作。”刘如坦言，“将来分销商的管理能力如果不能从厂商覆盖到终端，那很难生存，因为这意味着你在厂商眼中没有价值。”
更有说服力的数字是，目前联强的各个分公司已经建立了较为成熟的渠道管理和推动机制，尤其是零售渠道，都会有专门人负责。刘如透露现在该公司在全国配备了200多个零售代表专门帮助客户做管理，就拿他所负责的华北区域来说，单河北省，联强专职销售就已经下到了11个地市级城市，山西也是如此。
操作上的细致自然能够体现在销售数字上。比如说飞利浦的显示器产品，在联强接受小华北地区总代后，销售量比之前的区域总代理提升了超过70%，并且在第二季度排名全国第一。
但是，销量的增长不能忽视另外一个问题，那就是深挖区域市场所带来的成本增长问题。对此，刘如表示：“管理、销售和人员成本肯定会有增长，但做区域分销的利润要高于做全国性物流，大概能够超过2个点。高出的部分基本能够摊平增长的成本。但更重要的是，现在我们能够知道产品卖给谁了，清楚下一步如何帮助客户规划销售，甚至能够统计消费者的消费行为，这些对于厂商来说是有吸引力、有价值的。”
与此同时，随着渠道扁平化的演变，更多的厂商希望产品的销售细化到区域，而像联强这样的大分销商如果适应这一趋势，则具备了资金、经验、品牌等多重优势。比如说联想与联强的合作就是通过各自的区域分公司进行接洽的。
总的来说，相比于厂商强迫分销商到区域深挖（比如说惠普的RD策略），联强主动“走下去”的方式令人敬佩。而在增加了这一新“本领”后，该公司已经打造出了一套总代+区代的独到模式。虽然，如果联强的尝试能够得到普及，目前广大区域分销商的生存空间将受到强烈打压。对此，刘如的建议是：行业或是零售至少选择一种，并且与上游分销在销售上默契配合才是出路。