有功就赏，有过就罚
凭本事吃饭
研究个人英雄式管理，首先需要知道，这种管理思路产生所依赖的价值依据。
个人英雄式管理的思路，就是一句话——要凭本事吃饭。
一个人在公司里能不能得到奖励，能不能获得发展空间，能不能得到足够的认同，应该和这个人的能力与对公司做出的贡献形成正比。公司推出的奖罚原则，应该“是非分明，有功就赏，有过就罚”。
这个道理听起来很对，似乎公司的管理就应该是这样。但是，实际上真正这样做的公司恐怕很难找到，就算能找到几个，只怕最终也难有善果。

分清是非之难
为什么会如此呢？
这是因为在公司管理的过程中，要做到真正的“善恶清楚，是非分明”几乎不可能。
为什么会如此？
这是因为绝大多数时候，绩效考评中的是非功过本来就混在在一起，很难加以区分。
所谓“善的未必尽善尽美，恶的也未必一无是处”。
比如，很多公司都有这样一种类型的业务员，他们的个人业绩可能非常出色，但是同时，他们身上也存在着令人难以忍受的缺点。
这些人在做业务的过程中，只顾自己，不顾别人。他们做业务的模式，也是“好了我一个，苦了一群人。”
他自己固然落得风光，结果却使得公司其他同事，以及其他部门蒙受损失。
这些人往往和公司文化格格不入，叫老板在绩效考评的时候颇为头疼，不奖励吧，这个人的确做出了很大的贡献，但是奖励他吧，又怕树立了反面典型，让大家都去效法。

赏罚分明之难
上面说的是区分是非的困难。
另一方面，即便公司老板能够做到分清功过是非（当然这也是相对而言），也很难做出真正明确的赏罚决定。
因为有的时候，一件事的过失可能并不是源自于单独的某一方，如果发生了错误之后，只处罚某一个人，而其他连带责任者都一概不问，这个人就会感到极大的不公平，因为他很有成为“替罪羊”，为大家“背黑锅”的嫌疑。
可是如果对所有责任嫌疑人全部进行处罚，又容易犯下众怒，大家以后再干事的时候，如果产生了抵触态度，事情就会更加难办。
更何况有的时候，单位里面还有些人是“老虎屁股摸不得”，比如穿了“黄马褂”（大人物的亲戚）的，当了“从龙派”（大人物的嫡系）的，更是叫人欲动不能。
但如果不处罚，老板又会面临另一个风险——“以后公司的绩效考核制度会不会失灵？”

绝对功利主义
纯粹化的是非功过考评，除了会遭遇上述“是非难分，赏罚难明”的困惑之外，还可能带来另一个弊端，那就是公司内部在追求绩效方面的绝对功利主义。
讲究赏罚分明，就需要将公司的绩效考核绝对细分化，以保证每个人只要做出一点儿贡献，就可以实现按劳取酬（这其中当然也包括为了协助别人所做的工作）。
可是事实上，这种看似合理的思路，几乎是不可能实现的。
如果一个公司按照这样的思路行事，走到最后，往往招来内部怨声载道，因为大家都会觉得自己遭遇到了不公平。
比如，公司完成了一个重要的项目之后，销售人员一个人独得大奖（或者拿到了绝大多数的奖励），恐怕很多人都会为自己没有得到回报而痛感不平。
技术人员会认为，如果没有我来说服客户，客户就不会认同我们的技术实力，也不会和我们签单，这个项目至少有我的一半功劳。
服务人员会认为，如果没有我长期维护客户关系，帮助销售搞定了N多麻烦，客户恐怕早就外流了，我没有功劳，还有苦劳，这次项目中标也应该有我一份功劳。
此外，财务、商务、库管等部门的人员，可能也会有自己对于这个项目的看法。
可是，销售人员往往不会认为这有什么不妥，他可能会说：“是我搞定了客户，功劳当然是我的。”
在这种绝对功利主义的环境中，公司有限的资源根本无法满足不同人等如此多的欲望，公司的激励也就会变得无法执行。

个人英雄的优点和不足
伴随绝对功利主义的，往往是严重的个人主义倾向。这种倾向又很容易催生出“个人主义英雄”，这种类型的绩效明星往往具有以下优点：
1、工作业绩出色（或者能力特别突出）——否则他们也没有自我膨胀的资本。
2、客户欣赏——出于对“以客户为核心”理念的片面理解，他们非常重视发展与客户之间的良好关系，而且在这方面做得十分出色。但同时，他们往往忽略了一点：那就是公司内部的同事，从某种角度上来说，同样也是需要经营的客户。
3、老板高兴——这里所说的老板高兴是相对而言，实际上高兴之余，老板们心态往往很矛盾。一方面，老板需要这样能做业务的好手；另一方面，由于这些人在单位内部人缘不佳，必须依靠自己才能在单位内部立足，老板心里也还受用。但是，由于他们在单位里的麻烦事太多，有时也搞得老板着实疲劳。
4、对手恐惧——这种能人在单位内部可能不招人爱，但是竞争对手却对其非常忌惮，一方面要想办法拉拢；另一方面还要想办法让这些人的能力发挥受限制。
5、业界知名——个人主义英雄的另一个特点是，一旦在单位内部失意，往往就会把自己的精力转移到单位外部，他们非常重视树立自己在行业内部的知名度和影响力。因此，大多在自己所处行业的小圈子里颇有知名度。
但是，这种个人英雄对内部的杀伤力，与其对外杀伤力相比，往往也毫不逊色。
这些人大多非常要强，有强烈的取胜欲望。他们有了功劳就要抢，不但要和竞争对手抢，和自己人也要抢。结果是搞得“敌人怕，同志恨”。
由于个人英雄式的激励，特别看重个人业绩的结果。因此，往往导致业务人员的自私心理，甚至依靠损人利己来实现自己的目标。
有的时候，这种自私还表现为对其他部门的轻视。他们不重视与其他部门的配合，认为得到别人的支持，对于自己来说是天经地义的事。而且遇到不如意的事，就开始怨天尤人，甚至推卸责任，制造内部矛盾。